les entreprises du secteur marchand hors économie sociale et solidaire

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Le champ de recherche : les entreprises du secteur marchand hors économie sociale et solidaire

Eclairer notre définition des administrateurs salariés est une chose, encore faut-il préciser notre sélection des types de sociétés au conseil desquelles ils siègent. Nous avons ainsi choisi de nous concentrer sur les entreprises les plus typiques du système capitaliste, autrement dit les entreprises à but lucratif, dont l’activité revêt un caractère industriel et/ou commercial, évoluant dans un contexte concurrentiel ou non et dont le siège social est domicilié en France22. En conséquence, ces entreprises peuvent indifféremment appartenir au secteur privé ou public. Parmi les entreprises publiques23, nous retenons les Établissements Publics à Caractère Industriel et Commercial [EPIC par la suite], tels que la SNCF ou la RATP, soumis la loi DSP24. Nous considérons que ces établissements au capital majoritairement détenu par l’État et ayant pour objet la gestion d’un service public ou d’une activité stratégique pour l’Etat français (dans le domaine de l’énergie, de la défense, etc.) constituent bien des entreprises commerciales25. En effet, un EPIC est largement régi par le droit privé. Son personnel relève du Code du travail au même titre que les salariés du secteur privé, sauf dérogations26. Son activité est régie par le Code du commerce. Ces établissements sont, en outre, soumis à une comptabilité de type commercial et à la même fiscalité que les entreprises du secteur privé. En effet, ce statut juridique a été créé de manière à doter ces organisations gestionnaires de services publics de la personnalité juridique et de l’autonomie financière leur permettant d’échapper aux contraintes du droit budgétaire et du principe de l’universalité budgétaire auxquels sont assujetties les administrations27.

A l’inverse, d’autres établissements publics tels les Établissements Publics à caractère Administratif (EPA)28 et les Établissements Publics à caractère Scientifique et Technologique (EPST)29 ne peuvent être assimilables à des entreprises et sont, de fait, exclus de notre champ d’enquête bien que comptant des administrateurs salariés au sein de leur CA ou CS. En effet, gestionnaire d’un service administratif, un EPA est essentiellement soumis au droit administratif dans la mesure où ses agents relèvent de la Fonction publique et que les règles de la comptabilité publique lui sont applicables. Le régime est identique pour les EPST, même si la tendance juridique est à un rapprochement progressif d’avec un statut d’entreprise publique. Parce qu’elles entrent également dans le champ d’application de la loi DSP, d’autres entreprises publiques régies par le statut de société d’économie mixte30 ou de société anonyme dont le capital est détenu directement ou indirectement à plus de 51 % par l’État sont intégrées dans le champ de notre recherche.

Les entreprises du secteur privé constituent tout autant la cible de notre recherche. Sont ainsi concernées par notre étude toutes les formes juridiques de sociétés commerciales listées au Titre II du Livre II du Code de commerce31, telles que les sociétés anonymes (SA) ou les sociétés par actions simplifiées (SAS) ayant choisi d’instaurer un CA ou CS32. Nous incluons également les sociétés coopératives anonymes de banque dont le personnel, sans être sociétaire, élit ses représentants au CA.

En revanche, nous excluons les entreprises de l’économie sociale (mutuelles et coopératives) en ce qu’elles se situent en dehors du « secteur marchand lucratif » pour reprendre l’expression de Gadrey (2005). Si les sociétés d’assurance mutuelles comptent des administrateurs salariés au sein de leur CA ou CS33, leur activité ne revêt pas un caractère industriel ou commercial. Comme le stipule l’article L322-26-1 du Code des assurances :

Les sociétés d’assurance mutuelles ont un objet non commercial. Elles sont constituées pour assurer les risques apportés par leurs sociétaires. Moyennant le paiement d’une cotisation fixe ou variable, elles garantissent à ces derniers le règlement intégral des engagements qu’elles contractent ». Les sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) se situent d’autant plus hors champ de notre recherche que la participation des travailleurs aux décisions du CA ou CS est imputable à leur participation au capital de la société sous la forme d’actions de travail. Aussi le même argument disqualifiant les représentants des salariés actionnaires de notre recherche s’applique-t-il aux administrateurs salariés de SCOP.

Un cadre théorique : la théorie de la régulation sociale

Notre objet de recherche clairement délimité, nous souhaitons à présent introduire la perspective théorique que nous avons adoptée et qui guidera nos analyses tout au long de cette thèse. Notre recherche s’inscrit en effet dans l’approche française de la sociologie des relations professionnelles (Lallement, 2008a) nourrie de l’intense travail de critiques et de reprises du premier effort de théorisation par Dunlop (1958) des industrial relations systems (Reynaud, Eyraud, Paradeise, et Saglio, 1990; Murray, Morin, et da Costa, 1996), et dont la théorie de la régulation sociale de Reynaud (1997, 1999) constitue la reformulation la plus féconde à nos yeux. Féconde, elle l’est tout particulièrement au regard de notre projet qui consiste à étudier l’action des administrateurs salariés dans sa globalité, dans sa complexité et dans la variété des sous-problématiques qu’elle éveille (cf. infra) en dépassant ainsi une approche qui se limiterait à la seule vision holiste ou, à l’inverse, à la seule vision offerte par l’individualisme méthodologique (de Terssac, 2012).

Ce faisant, nous nous démarquons frontalement du virage théorique opéré dans le monde académique anglo-saxon ces dernières années par les tenants de la fin du paradigme des industrial relations justifiée par la prétendue obsolescence des objets d’études traditionnels des relations professionnelles34. Ces auteurs y substituent ce qu’ils annoncent comme un nouveau paradigme, proche de la famille des sciences de gestion en ressources humaines ou des organizational behavior, intitulé employee ou employment relations (Kaufman, 2004; Whalen, 2008)35. Or, nous suivons Clarke et al. (2011) pour affirmer que le courant des employee relations n’est en rien comparable à l’analyse critique développée particulièrement ici par la sociologie des relations professionnelles. L’adoption d’une approche normative portée par l’argumentation instrumentale (cf. supra) dans une perspective managériale – rarement sujette à critique – centrée sur l’individu plutôt que le collectif de travail et qui, par ailleurs, porte l’accent sur la régulation au seul niveau de l’entreprise au détriment de la branche ou du niveau (supra-)national en qualifiant, par un biais fonctionnaliste, le conflit de dysfonctionnement (Giles et Murray, 1996), se définit en parfait contraire de notre perspective. A l’opposé, c’est bien au paradigme « moderne » des relations professionnelles – pour reprendre la dichotomie opérée par Kaufman (2008) – porté en France par la théorie de la régulation sociale [TRS par la suite] que nous nous attachons. Nous en présentons ici les lignes saillantes qui se donnent particulièrement à voir au regard du travail de reprise de la théorisation dunlopienne sur laquelle nous reviendrons.

Les éléments constitutifs du système de relations professionnelles

Dunlop (1958) est le premier à avoir offert une définition synthétique d’un système de relations professionnelles mettant en lumière ses différentes composantes. Mias en rappelle l’essence en exposant que pour Dunlop, « un SRP [système de relations professionnelles] est constitué de plusieurs acteurs, de différents contextes, d’une idéologie qui lie l’ensemble de ces éléments, et d’un corps de règles relatives au travail » (Mias, 2012a, p. 32)36. Partant de la théorisation dunlopienne, la TRS s’est attachée à travailler chacun de ces éléments du système que sont donc les acteurs, les règles, les contextes et l’idéologie commune.

Des acteurs

Dunlop distinguait trois catégories d’acteurs :

L’organisation des dirigeants et de leurs représentants ; l’organisation des salariés n’exerçant pas de fonction managériale et leurs porte-parole ; les institutions publiques spécialisées et les institutions privées créées par les deux premiers acteurs, dont la fonction est d’assister ceux-ci dans leurs relations » (Mias, ibid.).

Les dirigeants et leurs représentants (à l’instar des organisations professionnelles telles que le MEDEF), les travailleurs et leurs représentants (tels les organisations syndicales), l’Etat et les institutions publiques apparaissent ainsi au cœur de la régulation du travail et de l’emploi dans un système de relations professionnelles. Le renouveau épistémologique ayant cours depuis la fin des années 1990 tend néanmoins à élargir le périmètre de la définition dunlopienne en ouvrant le débat sur le jeu de nouveaux acteurs dans le domaine des relations professionnelles, qu’il s’agisse des utilisateurs finaux (Bellemare, 2000; Sappey, 2008; Kessler et Bach, 2011), des organisations de la société civile (Turner, 2012; Williams, Abbott, et Heery, 2014) ou des différents acteurs qui peuvent concourir au dialogue social territorial (Jobert, Guarriello, et Heidling, 2009). Nous reviendrons en détail sur l’actualité de ce débat en conclusion de notre thèse et nous contentons pour l’instant de relever qu’aujourd’hui encore nombre de recherches sur le cas français continuent à porter la focale sur les trois catégories dunlopiennes. Ce faisant, elles soulignent généralement le rôle prépondérant de l’acteur public dans la formulation des règles de procédures qui président à la régulation sociale sans pour autant la surdéterminer, ce que Reynaud (1999, p. 113) appelle les « super-règles ». Pour l’auteur de la TRS « si l’on considère bien les pouvoirs publics dans leur rôle législatif et réglementaire, il ne se borne pas à participer à l’élaboration des règles : il arbitre, il tranche, il impose, il garantit » (Reynaud, 1990a, p. 329). Lallement va dans le même sens en estimant qu’« acteur part entière des systèmes de relations professionnelles, l’Etat n’a pas pour autant un statut similaire à celui des syndicats ouvriers et des associations d’employeurs. Selon des modalités variables, il lui revient de reconnaître la légitimité des autres acteurs collectifs ainsi que l’organisation de leurs relations et la validation des règles issues de la négociation collective »

(Lallement, 2008a, p. 19). Ainsi l’action de l’Etat, tantôt « législateur », « intégrateur » ou patron » pour suivre Lallement, mérite une attention particulière dans l’étude d’un système de relations professionnelles.

Exposer qui sont les acteurs ne dit toutefois pas ce qu’ils sont et ce qui les qualifient en tant qu’acteur des relations professionnelles. Aussi faut-il revenir sur la définition de l’acteur proposée par la TRS qui se démarque singulièrement sur ce point de l’approche dunlopienne en postulant que l’acteur collectif ne préexiste pas à l’action, mais se construit dans celle-ci sur la base d’une orientation, d’un « projet » pour Reynaud.

Ils [les acteurs] n’ont pas une identité qui préexisterait à l’action commune dans laquelle ils s’engagent. Ils ne se définissent pas par des caractéristiques communes, une situation semblable, des ressemblances dans leurs origines ou leurs orientations ou plutôt, tout cela ne prend un sens commun que par une orientation d’action […] L’identité n’est pas première. C’est plutôt l’action collective qui la crée en constituant une base de normes communes pour l’action » (Reynaud, 2003a, p. 245).

Deux points centraux de la TRS sont ici mis au jour. En premier lieu, l’orientation d’action explicite ou non, le « projet »37 de l’acteur, sa rationalité propre – qui fonde par ailleurs son autonomie et le distingue des autres acteurs – est centrale dans la constitution de l’acteur collectif. Toutefois que ce projet n’est pas statique puisqu’il est au contraire amené à évoluer (Reynaud, 1997), ne serait-ce que sous le coup de la régulation intra-organisationnelle (Walton et McKersie, 1991 [1965]), c’est-à-dire de la régulation qui se joue au sein de l’acteur collectif. En second lieu, l’acteur est ici stratège, orienté vers l’action selon son projet propre et non agissant sous la contrainte surdéterminante des éléments du contexte comme le voudrait la lecture structuraliste de Dunlop. Reynaud rejoint la révision « stratégique » de la théorie dunlopienne formulée par Kochan, Katz et McKersie (1986) qu’il complète toutefois en insistant sur le fait que ces stratégies ne sont élaborées qu’au service et au bénéfice du projet, du sens, qui demeure premier (Reynaud, 2003b). Pour être qualifié d’acteur des relations professionnelles encore faut-il que l’action d’un individu, d’un groupe ou d’une institution soit reconnue comme légitime et valide par les autres acteurs en jeu (Reynaud, 1997), cette reconnaissance étant consubstantielle à l’inscription du jeu de l’acteur dans une relation de pouvoir, de dépendance réciproque (Reynaud, 1994). Légitimité de l’action, relation de pouvoir, projet et autonomie de l’acteur partie prenante de la régulation : voici ainsi résumés les mots clefs de la définition reynaldienne de l’acteur que nous suivons.

Des règles

Le jeu des acteurs sur les règles du système de relations professionnelles est au cœur de la TRS, règles dont la définition reynaldienne repose sur trois dimensions : les formes qu’elles revêtent, leurs propriétés intrinsèques et leurs dynamiques.

Reynaud suit Dunlop en distinguant deux types de règles que sont d’une part les règles de procédure présidant à l’organisation du jeu d’acteurs et réglant par exemple « les formes de rencontres, de discussions, d’accords, les manières de rouvrir une discussion ou de traiter un cas litigieux » (Reynaud, Dassa, Dassa, et Maclouf, 1971; in Reynaud, 1999, p. 61) et, d’autre part, les règles de contenu portant sur les conditions de travail et d’emploi telles que « les salaires ou la durée du travail, l’embauche ou le licenciement, la garantie de l’emploi ou les avantages liés à l’ancienneté, la classification ou la promotion, etc. » (ibid.). La TRS continue de s’inscrire dans la lignée de Dunlop en soulignant que les règles de procédures ou de contenu ne sont pas réductibles aux seules règles formalisées et explicites que seraient les règles juridiques ou conventionnelles, mais qu’elles peuvent tout autant « reposer seulement sur une coutume ou une tradition » (ibid.). Comme l’expose Paradeise, « les règles ne disent rien par elles-mêmes de leur efficience qui s’évalue par l’usage effectif qui en est fait, par la légitimité qu’elles possèdent pour les acteurs, par la prise qu’elles offrent aux outils de contrôle et de coercition qui les garantissent » (Paradeise, 2003, p. 41). Autrement dit, une règle mérite cette appellation si elle réunit les trois propriétés suivantes : être effective et usitée ; être légitime aux yeux des acteurs ; être contraignante, c’est-à-dire être sujette à sanction. Reynaud adopte l’approche wébérienne pour distinguer trois types de légitimité (traditionnelle, charismatique et légale-rationnelle) qui se construit dans le rapport de la règle au projet de l’acteur. Ainsi, « les règles n’ont de sens que rapportées aux fins d’une action commune (nous dirons pour simplifier, quelle que soit la variété de ces fins : à un projet). C’est parce qu’elles sont liées à ce projet qu’elles sont obligatoires » (Reynaud, 1997, p. 80). Cette force contraignante de la règle n’équivaut toutefois pas là encore, dans le cadre de la TRS, à un surdéterminisme. Comme le rappelle Jobert :

Les règles, les institutions, une fois construites par les acteurs, encadrent leur action, exercent sur eux une contrainte, sans jamais pourtant les déterminer totalement » puisque « ce sont eux qui ont inventé les règles qui le [le système] structurent, les ont détournées ou complétées » (Jobert, 2000, p. 29).

L’un des apports majeurs de la TRS réside dans une conception multiple et complexe de la dynamique des règles qui opèrent dans le système de relations professionnelles à plus d’un titre, à la fois comme produit, cadre et enjeu des interactions, mais aussi comme fondement constitutif des acteurs. En reprenant Flanders (1968), Reynaud précise que ce que le jeu entre acteurs produit, ce sont des règles, que ce sont les règles du jeu qu’ils fixent dans leurs interactions, qu’ils négocient. « La négociation collective, malgré son nom de baptême (collective bargaining) n’est pas un marchandage. Même pour les salaires, elle ne vend ni n’achète de travail, elle fixe des règles pour cet achat » (Reynaud, 2012, p. 630). Produit du jeu entre acteurs, les règles élaborées deviennent alors cadre d’action en vue des futures interactions comme nous l’avons vu ci-dessus avec Jobert. Parce qu’elles sont ainsi au cœur de l’activité du système de relations professionnelles, les règles constituent tout l’enjeu de ces interactions38.

L’acteur ne joue pas seulement dans le système, mais aussi avec le système. Les règles du jeu, incomplètes et provisoires, ne sont pas seulement le résultat des stratégies passées, mais aussi l’objet des stratégies en vigueur. Une part importante (nous serions tentés de dire : la part majeure) des conflits et des négociations concerne le maintien, la modification, le changement ou la suppression des règles » (Reynaud, 1997, p. 13).

Enfin, comme nous l’avons résumé dans la sous-section précédente, la règle est au fondement de l’action, mais aussi de l’acteur collectif lui-même. « Les règles ne sont pas seulement des décisions des acteurs, décisions unilatérales ou conjointes. Elles construisent aussi les acteurs eux-mêmes, il y a une interdépendance entre les unes et les autres » (Reynaud, 2007, p. 381).

C’est notamment sur ce point que la TRS se démarque de l’analyse stratégique de Crozier et Friedberg (1977). Si pour ces deux auteurs le pouvoir constitue l’unique enjeu des relations entre acteurs, Reynaud nuance cette analyse en positionnant la règle comme enjeu premier aux côtés d’enjeux seconds que seraient notamment le pouvoir. « L’enjeu des relations de pouvoir n’est pas seulement que l’on influence, maîtrise, contrôle les décisions de l’autre. Il est, pour le contrôleur, d’établir les règles du système, pour les contrôlés de les modifier ou de les aménager, ou de leur en substituer d’autres. […] L’enjeu n’est pas seulement le pouvoir, c’est la règle, ou la capacité de créer et d’imaginer des règles, l’activité de régulation. Les rapports de pouvoir sont aussi des rapports de régulation » (Reynaud, 1990a, p. 330).

Des contextes

Selon Dunlop, les frontières du système de relations professionnelles sont très clairement délimitées par rapport aux trois éléments de contexte l’encadrant que sont le contexte technologique (« les caractéristiques techniques de la situation de travail » selon la lecture de Mias, 2012, p. 33-34), le contexte économique (« le contexte de marché ou les contraintes budgétaires », ibid.) et le contexte politique (« la structure du pouvoir dans la société », ibid.). L’influence parsonienne domine l’ouvrage séminal produit par Dunlop en 1958 en ce qu’il conçoit alors ces éléments du contexte comme indépendants les uns des autres, mais aussi de l’activité de régulation, comme une donnée extérieure s’imposant aux acteurs et sur laquelle ils n’auraient pas prise39. Cette conceptualisation ouvrira aux plus vives critiques, ce qui explique probablement pourquoi Dunlop révisera sa conception par trop déterministe dans ses ouvrages ultérieurs. La réédition de son ouvrage fondateur lui donne l’occasion de revenir sur les relations d’interdépendance qu’entretiennent les éléments du contexte entre eux40 et, plus tard encore, sur l’effet de rétroaction du jeu des acteurs sur l’environnement du système41.

Cette révision est toutefois insuffisante au regard de la conception plus proche du réel qu’offre la TRS qui se démarque ici sur trois points. Premièrement, et contrairement à l’acception dunlopienne, les contextes ne s’imposent pas aux acteurs comme nous l’avons vu puisque s’ils constituent des contraintes ils sont également des ressources au service de leur projet. Les éléments du contexte ne s’imposent donc pas ipso facto, mais font l’objet d’analyses, d’interprétations, d’appropriations de la part des acteurs qui peuvent ainsi décider de les mobiliser ou non, ils en deviennent des éléments constitutifs de la régulation du système de relations professionnelles. Deuxièmement, la TRS démontre que la distinction, certes heuristique, entre l’intérieur et l’extérieur du système de relations professionnelles ne souffre pas la confrontation avec la réalité d’une imperméabilité des frontières. Reynaud soutient cette démonstration à l’appui du cas du contexte politique qui ne pourrait être « un contexte au même sens que l’économie ou la technologie, parce que c’est de lui que procède une part au moins des règles du système de relations professionnelles » (Reynaud, 1990b, p. du fait de l’action de l’Etat qui se trouve alors à la fois acteur et élément du contexte.

Troisièmement, ces éléments de contexte entretiennent entre eux et avec le système des liens d’interdépendance. La TRS revient ici sur les jeux de rétroaction envisagés par Dunlop en ce que « les acteurs, à travers les normes qu’ils produisent et leur usage, exercent aussi une influence sur les sous-systèmes économiques et sur le fonctionnement même de la société globale » (Jobert, 2000, p. 17).

Une idéologie commune ?

L’élément du système de relations professionnelles dans la théorie dunlopienne prêtant le plus polémique, après le contexte, est celui de l’existence d’une idéologie commune aux acteurs.
Pour Dunlop, « each of the actors in an industrial-relations system – managerial hierarchy, worker hierarchy, and specialized public agencies – may be said to have its own ideology. An industrial-relations system requires that these ideologies be sufficiently compatible and consistent » (Dunlop, 1958, p. 17). Dunlop ne postule pas ici que les intérêts et projets des acteurs doivent nécessairement être convergents voire identiques mais qu’il faille que leurs visions s’accordent a minima dans un ensemble « d’idées communes qui définissent le rôle et la place de chaque acteur et les idées que chaque acteur se fait de la place et de la fonction des autres acteurs dans le système » (Mias, 2012a, p. 37). Ainsi, « même si les acteurs peuvent avoir des objectifs différents ou opposés, ils peuvent croire tous à la nécessité de mener une négociation collective » (da Costa, 1996, pp. 113-114).

La réalité des pratiques invalide toutefois qu’il s’agisse là d’un prérequis au fonctionnement du système de relations professionnelles puisque « son absence ne ferait pas obstacle à la construction de compromis et de régulations partielles » (Bevort et Jobert, 2011, p. 8). Aussi, plutôt que d’invoquer une quelconque « idéologie commune », la TRS pose, elle, la question en termes d’accord sur les règles de procédure, accord produit par le jeu de régulation.

L’agencement des acteurs, règles et contextes en système

Disséquer la composition d’un système de relations professionnelles comme nous venons de le faire constitue un premier pas dans la compréhension du développement théorique de la TRS qu’il convient à présent de compléter par la présentation de l’agencement de ces éléments en interaction dans un système mouvant à l’autonomie relative.

La rencontre des régulations

Lorsque la TRS évoque l’activité de régulation elle distingue en réalité deux phénomènes : d’une part les types de régulation mis en œuvre par chacun des acteurs ; d’autre part les types de rencontre possible de ces régulations dans le système de relations professionnelles.

On peut se représenter l’organisation du travail dans une entreprise comme l’opposition de deux systèmes de règles : le système officiel, élaboré par la direction et le “système indulgent” que construisent les exécutants » (Reynaud, 1990a, p. 331), ce que Reynaud désigne par la suite sous les expressions respectives de régulation de contrôle et de régulation autonome, chacune détenant sa rationalité propre.

Dans l’entreprise, ou plus généralement dans une organisation […] ce qui s’affronte, ce ne sont pas seulement des intérêts, mais des prétentions aux règles, des volontés de régulation. Mais l’une des parties en détient, dans la pratique, l’énoncé et l’exécution.

L’autre cherche à faire valoir des pratiques informelles, des réseaux clandestins de complicités : au mieux, à les introduire dans l’organisation officielle ; au moins à les abriter et à les faire respecter. Il est commode de présenter cette rencontre comme celle de deux régulations, une régulation de contrôle et une régulation autonome » (Reynaud, 1999, p. 20).

Une régulation n’est pas « de contrôle » ou « autonome » en soi, elle ne l’est qu’au regard de la position des acteurs dans le jeu qui se définit notamment en termes de rapport de pouvoir et de dépendance. « Une règle n’est pas par elle-même une règle de contrôle ou une règle autonome. Elle ne l’est que par la place de celui qui l’émet et par l’usage qui en est fait. Contrôle et autonomie désignent un usage de la règle, non sa nature » (Reynaud, 2003c, p. 104). Ainsi, dans un jeu entre direction et travailleurs la régulation sera dite de contrôle pour le premier acteur et autonome pour le second, tout comme une régulation de la part d’un collectif de travail sera dite autonome dans son rapport à la régulation émanant de la direction, et de contrôle en ce qu’elle s’impose aux travailleurs de ce collectif.

S’il y a donc, dans une même organisation, plusieurs sources de régulation légitime, ou au moins prétendant à la légitimité, le problème est de comprendre comment elles se combinent,

se composent ou s’affrontent » (Reynaud et Reynaud, 1994; in Reynaud, 1999, p. 248),

autrement dit se pose également la question des types de rencontre de ces régulations42. Si dans ces premiers écrits Reynaud n’envisageait et ne valorisait qu’une seule modalité de

rencontre sous la forme de la régulation conjointe43, qu’il opposait à toute autre forme de rencontre alors qualifiée « d’équilibres sous-optimaux en termes de productivité » (ibid., p. 251) , la maturation de sa théorie aboutira par la suite à une vision moins axiologique en reconnaissant que si cette conception relevait d’« un type idéal, ou même un modèle normatif » (Oulion, 2009 à 37 min. 46) elle ne doit pas masquer les types alternatifs de rencontre de régulations44. Il s’en dégage ainsi trois des écrits de Reynaud : la régulation conjointe donc ; mais aussi la juxtaposition des régulations autonomes et de contrôle ; et enfin l’anomie ou déficit de régulation.

La production d’une régulation conjointe ne présuppose et n’implique pas une communauté de vues et de projets dans la mesure elle « n’éradique pas le conflit » (ibid., p. 249) puisqu’« au contraire, elle en est la solution provisoire » (Reynaud, 1979; in Reynaud, 1999, p. 113). Dans d’autres cas, la rencontre des régulations n’aboutit pas à une solution, même provisoire, au conflit qui perdure alors sous la forme de la coexistence, de la juxtaposition des régulations autonome et de contrôle où « chacun reste campé sur son domaine et accepte provisoirement de ne pas empiéter sur le domaine de l’autre. Il y a plutôt un armistice et un partage entre deux régulations parallèles qu’une véritable régulation conjointe » (Reynaud et Reynaud, op. cit., p. 251). Les domaines de légitimité sont alors compartimentés du fait de la concurrence des régulations ou d’une entente, implicite ou non, sur cette compartimentation. Dans une dernière configuration, typique de la rencontre des régulations en situation de crise et de changement social, c’est l’anomie entendue comme « un affaiblissement, voire une absence de règle, un déficit de régulation » (Reynaud, 1997, p. 265) qui prévaut. Tel est l’exemple du « défaut de régulation de contrôle » (Reynaud et Reynaud, op. cit., p. 253) que J.-D. Reynaud et E. Reynaud illustrent en évoquant le cas des managers de proximité sans réel pouvoir décisionnaire du fait d’une organisation centralisée à l’extrême. Son contraire, l’excès de régulation de contrôle » (ibid.), procède tout autant de l’anomie en ce qu’elle dénie (dans le cas, par exemple, d’une direction autocrate) la régulation autonome.

La dynamique du système

Reynaud aborde le thème de l’anomie en le reliant à la problématique plus générale du changement social, autrement dit de la dynamique du système. La TRS ne conçoit pas le système de relations professionnelles comme un agencement statique des régulations, ce qui la situe à l’exact opposé de la théorisation dunlopienne. En effet, Dunlop envisage le système de relations professionnelles comme un ensemble homéostatique ayant vocation à retrouver son équilibre initial après chaque crise, après chaque tentative de changement social porté par le conflit, ce dernier étant alors perçu comme un évènement dysfonctionnel. « Dunlop, dans une perspective systémique empruntée à Talcott Parsons, privilégie les éléments d’intégration et de stabilité en réduisant la portée des contradictions, des tensions et des conflits inhérents à toute société organisée » (Bevort et Jobert, 2011, p. 8). Dans cette optique, le système n’aurait par ailleurs pas de dynamique propre puisque lorsque Dunlop envisage la possibilité d’un système changeant, ce changement s’imposerait de l’extérieur par incorporation des modifications exogènes des éléments de contextes (technologiques, économiques ou politiques) eux-mêmes. Ainsi, les acteurs se borneraient à « enregistrer l’influence de l’environnement sans jouer un rôle véritablement actif dans la production du système et donc son évolution » (Eyraud, 1990b, p. 22).

La lecture de la TRS est tout autre, l’instabilité du système de relations professionnelles lui étant consubstantielle. Reynaud envisage en effet un système en dynamique constante. « Elles [les règles] sont sans cesse produites, corrigées, affaiblies ou renforcées par les acteurs sociaux. Il n’y a pas de règles stables, mais seulement des processus de régulation » (Reynaud, 1991; in Reynaud, 1999, p. 235). Ainsi, le système de relations professionnelles est donc moins un équilibre stable qu’un processus non stationnaire, qui se déforme progressivement dans le développement et la rencontre des stratégies » (Reynaud, 1990a, p. 332). Ce qui conduit Lallement à considérer, dans la lignée de la TRS, que « les systèmes sociaux doivent être analysés comme des entités instables aux frontières mouvantes » (Lallement, 2003, p. 231). Dans ce cadre, le changement a des origines diverses. Il peut être de source endogène (selon que de nouveaux acteurs collectifs émergent au cœur du système, que les stratégies et projets des acteurs évoluent, que la rencontre des régulations se transforme)45. Mais il peut également être de source exogène du fait de changements dans les éléments du contexte qui ne sont toutefois pas passivement incorporés par les acteurs puisque ce n’est que par l’interprétation que les acteurs en font (et qui peut les amener à développer de nouvelles stratégies, à poursuivre de nouveaux projets) qu’ils opèrent un changement du système.

La qualification du jeu d’acteurs en système

Si la scène des relations professionnelles est à ce point instable, alternant entre périodes de stabilité et de réagencement, peut-on alors encore mobiliser la notion de système pour la caractériser ? La réponse est positive pour l’auteur de la TRS qui estime qu’« un ensemble d’interactions réglées peut bien être appelé un système, pourvu que l’on n’oublie pas que c’est un système imparfait (ou mieux : en transformation, en voie de constitution ou de destruction) » (Reynaud, 1991; in Reynaud, 1999, p. 233). Et ce parce que, malgré l’emprise des évolutions, cet ensemble réunit toujours deux propriétés fondamentales : une autonomie relative, et l’interdépendance de ses composantes.

Parce que les éléments du contexte ne peuvent expliquer à eux seuls l’agencement des éléments du système et sa dynamique, tributaires en majeure partie du jeu des acteurs entre eux et avec les contextes, le système de relations professionnelles mérite le qualificatif d’autonome. Reynaud reconnaît ici le legs de la conceptualisation dunlopienne.

N’est-ce pas un des apports les plus précieux de la théorie de John Dunlop et qu’il faut souligner parce qu’il n’est pas conforme au modèle parsonien dont il s’inspire : l’affirmation de l’autonomie du système de relations professionnelles ? Cette autonomie est imparfaite, et des relations complexes (et fluctuantes selon la conjoncture économique et politique) d’influence et de contrôle existent entre différents systèmes. Mais les relations professionnelles ont bien une logique propre, elles ne sont pas de simples traductions dans un domaine particulier, de l’action de forces sociales générales ou universelles » (Reynaud, 1990b, p. 281)46.

L’autonomie du système de relations professionnelles est toutefois relative, ne serait-ce que par égard aux « super-règles » d’origine étatique servant de canevas général aux jeux d’acteurs. Ce qui conduit à considérer cette autonomie comme prenant place dans une hétéronomie (Mathiot, 2002) d’autant plus marquée dans le cas français que l’Etat joue un rôle prégnant dans le cadrage les relations professionnelles. Cette autonomie dans l’hétéronomie délimite alors un « espace », une scène du jeu entre acteurs. L’on suit Jobert (2008) pour reconnaître que les espaces traditionnels que constituaient la branche et le niveau national interprofessionnel ont fait place à une pluralité d’espaces autonomes de relations professionnelles47 au fondement du paradigme contemporain de la « gouvernance multi-niveaux » (Marginson et Sisson, 2004). Plus que jamais, le concept dunlopien d’attachment, auquel Mias (2012a) rend justice, prend son importance en ce qu’il souligne l’exercice cognitif opéré par les acteurs pour évaluer, par comparaison et identification à d’autres situations considérées semblables, le réseau de règles, le système, dans lequel pourra s’inscrire leur activité de régulation48.

L’autonomie ne suffit toutefois pas à qualifier les relations professionnelles de système, encore faut-il considérer l’interdépendance des composantes en présence (acteurs, règles, contextes). Reynaud soulignera à plusieurs reprises le caractère impérieux de cette dimension fondatrice du système. « Traiter les relations professionnelles de système, c’est d’abord reconnaître la forte interdépendance de leurs éléments » (Reynaud, 1991; in Reynaud, 1999, p. 232). L’analyse des relations professionnelles ne peut faire fi de cette interdépendance dans la mesure où elle est au cœur de la compréhension de l’ensemble, « chaque règle n’a tout son sens qu’en liaison avec l’ensemble des règles » (Reynaud, 2003b, p. 434).

46 Reynaud se démarque ainsi franchement du paradigme de l’« analyse sociétale » développé par Maurice, Sellier et Silvestre (1977, 1982). Sur la base d’études comparatives internationales, ces auteurs expliquent les spécificités nationales qu’ils observent en termes d’emploi et de travail en évoquant un « effet sociétal » fondé sur des « cohérences » structurelles singulières entre les espaces professionnel, organisationnel et éducatif, qui ne laisse guère de place à des sous-systèmes autonomes. Reynaud rejettera cette lecture holiste qui lui apparaissait par trop déterministe et estimera, à l’inverse, que « les règles produites conjointement par les acteurs des relations professionnelles ne sont pas nécessairement l’expression localisée et stabilisée d’un mode de régulation macrosociale dominante » (Lallement, 2008a, p. 43). Cette confrontation de paradigmes (voir en particulier Maurice, Sellier, et Silvestre, 1979) a constitué l’un des débats théoriques les plus marquants du champ français des relations professionnelles, débat qui n’a jamais été totalement clos (Maurice, 2003).

Le niveau national et celui de la branche restent en vigueur, mais côtoient désormais d’autres niveaux : le territoire (local, provincial ou régional), les espaces sectoriels et intersectoriels européens et l’entreprise avec le développement de la négociation collective dédiée à ce niveau, qu’elle se joue sur le périmètre national, européen ou transnational.

La notion de système est d’autant plus pertinente à nos yeux qu’elle permet, dans l’approche qu’est celle de la TRS, de dépasser à la fois les lectures déterministes (Dunlop, 1958) et celles orientées vers la seule analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977) pour mieux appréhender les effets d’interactions entre acteurs et contexte. Dans l’optique de la TRS, « les règles n’apparaissent plus seulement comme le fruit de décisions d’acteurs donnés ou le produit de contraintes externes ; c’est à travers leur élaboration que se construisent conjointement acteurs et contextes » (Mias, 2012b, p. 654).

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
1. Un objet de recherche : les administrateurs salariés du secteur marchand
1.1 Les administrateurs salariés : définition
1.2. Le champ de recherche : les entreprises du secteur marchand hors économie sociale et solidaire
2. Un cadre théorique : la théorie de la régulation sociale
2.1 Les éléments constitutifs du système de relations professionnelles
2.2 L’agencement des acteurs, règles et contextes en système
2.3 Une proposition de modélisation de la TRS
3. Revue de littérature et questionnement
3.1 L’approche normative de l’étude de la participation des salariés aux décisions
3.2 L’approche compréhensive des recherches françaises sur les administrateurs salariés
3.3 Notre questionnement : le conseil d’administration ou de surveillance, un espace pertinent de l’action collective ?
4. Méthodologie : le croisement des techniques d’enquête en vue d’une généralisation des résultats
4.1 Les études monographiques
4.2 L’enquête par questionnaire
4.3 L’observation participante
4.4 Des enquêtes complémentaires
5. Un plan de thèse en trois parties
PREMIERE PARTIE LA PARTICIPATION DES SALARIES AUX DECISIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE : MISE EN PERSPECTIVE CONCEPTUELLE ET HISTORIQUE
Introduction (I)
Chapitre 1. De la singularité du conseil d’administration ou de surveillance comme espace de participation
1. La participation aux décisions de l’entreprise : cadrage conceptuel
1.1 Un concept multidimensionnel
1.2 L’interdépendance des dimensions « champ des thèmes » et « niveau organisationnel »
1.3 Les formes de la participation aux décisions
1.4 Les composantes de la dimension « modalités d’interaction »
1.5 Les séquences du processus de décision
2. La singularité de jure de la participation des salariés aux décisions du conseil d’administration ou de surveillance
2.1 La forme : une participation indirecte et minoritaire au CA/CS
2.2 Champ des thèmes et niveau organisationnel : la stratégie au plus haut niveau de l’entreprise
2.3 Une modalité d’interaction : la délibération comme situation spécifique de codécision
2.4 La place du CA/CS dans le processus décisionnel au moment du choix
Chapitre 2. L’institutionnalisation des administrateurs salariés : une histoire française (1945-1983)
1. Les premiers administrateurs salariés dans les entreprises nationalisées à la Libération
2. Les tentatives avortées d’extension au secteur privé (1947-1980)
2.1 Le projet d’« association capital-travail » du général de Gaulle
2.2 Le courant moderniste et la réforme de l’entreprise
3. La généralisation des administrateurs salariés dans les entreprises publiques en 1983
3.1 Le Programme commun et la gestion des entreprises publiques
3.2 La gauche au pouvoir et la loi de Démocratisation du secteur public
Chapitre 3. L’institutionnalisation des administrateurs salariés : une histoire française (1983-2013)
1. Les administrateurs salariés en droit dur : faveur à la flexibilité dans les secteurs privé et privatisé (1986-2011)
1.1 Une sécurisation relative des droits dans les entreprises privatisées
1.2 Tentatives manquées et timide avancée concernant le secteur privé
2. Les administrateurs salariés en droit souple : effervescence autour du « gouvernement d’entreprise » (1995-2011)
2.1 Les trois approches théoriques du gouvernement d’entreprise
2.2. Place de l’approche partenariale spécifique dans la production de droit souple
2.3 L’ébullition autour du gouvernement d’entreprise source du renouveau des revendications syndicales au début des années 2000
3. Le tournant des années 2012-2013 : La gauche au pouvoir et la loi de sécurisation de l’emploi
3.1 Du projet socialiste à l’ANI du 11 janvier 2013 : vers la présence obligatoire d’administrateurs salariés dans le secteur privé
3.2 De l’article 13 de l’ANI à l’article 9 de la loi de sécurisation de l’emploi
Conclusion (I)
DEUXIEME PARTIE LES ADMINISTRATEURS SALARIES : PRESENCE ET MORPHOLOGIE D’UN GROUPE SOCIAL
Introduction (II)
Chapitre 4. La présence d’administrateurs salariés en France : données quantitatives contemporaines
1. Dans quelles entreprises siègent les administrateurs salariés ?
1.1 Part respective des entreprises publiques et privées
1.2 Des entreprises marginales dans le paysage économique français ?
2. Structure et composition des conseils comptant des administrateurs salariés
2.1 Structure des conseils ouverts aux administrateurs salariés
2.2 Les déterminants de la part d’administrateurs salariés au conseil
3. De quelques éléments de sociographie des administrateurs salariés
3.1 L’appartenance syndicale des administrateurs salariés
3.2 La féminisation des administrateurs salariés
Chapitre 5. Des militants d’un genre singulier ? Carrière et professionnalisation des administrateurs salariés
1. L’inscription du mandat d’administrateur salarié dans la carrière syndicale
1.1 Un « bâton de maréchal » ? La question de l’âge et de l’expérience syndicale
1.2 Un solide capital militant, principal critère de sélection
1.3 Au-delà de la compétence, l’appétence. Un mandat par choix ?
2. Les administrateurs salariés, des professionnels du syndicalisme ?
2.1. Des « permanents » ? Temps consacré au mandat et ancienneté au conseil
2.2 Des « techniciens » ? Statut socio-professionnel et enjeu de formation
2.3 Une « managérialisation » des parcours ?
Gestion de l’avancement professionnel et de la reconversion post-mandat
Conclusion (II)
TROISIÈME PARTIE LA RÉGULATION SOCIALE DANS LES ENTREPRISES « DÉMOCRATISÉES »
Introduction (III)
1. Précision et complément de méthodologie
1.1 Composition des conseils de CommunicA et d’EnergiA
1.2 Le recours aux données d’un panel d’entreprises
2. De l’effectivité de la participation aux décisions stratégiques
3. L’étude de la participation en actes : éléments de questionnement
Chapitre 6. L’administrateur salarié dans le système de gouvernement d’entreprise : quelle rencontre des régulations dans les conseils « démocratisés » ?
1. Une juxtaposition des régulations dans la production des règles de contenu
1.1 Influence ou pouvoir des administrateurs salariés sur les décisions du CA/CS ?
1.2 Le pouvoir aux mains des acteurs de la régulation de contrôle
1.3 La régulation autonome des administrateurs salariés au service d’une plus grande influence
2. Une possible régulation conjointe autour des règles de procédure
2.1 De la délibération à la négociation : la régulation sociale autour du règlement intérieur
2.2 La négociation informelle sur la présence dans les comités, un des interstices possibles de régulation conjointe
Chapitre 7. L’administrateur salarié dans le système de relations professionnelles : quelle articulation avec l’action syndicale ?
1. L’administrateur salarié dans les affaires intérieures : la régulation intraorganisationnelle autour du mandat au CA/CS
1.1 Définir le mandat : la division du travail entre l’administrateur salarié et son organisation syndicale
1.2 Mettre en oeuvre le mandat : la prise de position sur les dossiers du CA/CS
1.3 Vérifier le mandat : le compte-rendu aux mandants
2. L’administrateur salarié dans les affaires extérieures : la contribution à l’action collective
2.1 Une contribution directe faible dans la production des règles de travail et d’emploi
2.2 Un support indirect dans la « bataille de l’information »
2.3 Un maillon supplémentaire dans les relations direction-syndicat
2.4 Une contribution financière
Chapitre 8. Administrateur ou représentant des travailleurs ?
Les projets des administrateurs salariés
1. En théorie, des préconceptions fondées sur la présence d’intérêts disjoints
1.1 Dans le champ du gouvernement d’entreprise : la critique d’un parti pris pour l’intérêt des salariés
1.2 Dans le champ des relations professionnelles : la critique d’un alignement sur les intérêts patronaux
2. En pratique, un projet fondé sur une conception encastrée de l’entreprise
2.1 Une prise en compte conjointe des intérêts des salariés et de l’entreprise
2.2 Une différenciation des projets selon la primeur accordée à l’un ou l’autre des intérêts
3. Un projet construit dans l’expérience du mandat ? De l’éventuel effet transformatif
de la participation aux décisions stratégiques
3.1 Sur la conception de l’entreprise et de sa gestion
3.2 Sur la conception de l’action syndicale
Conclusion (III)
CONCLUSION GENERALE
1. Un résultat majeur : Le conseil d’administration ou de surveillance comme espace d’action collective
2. Un résultat en filigrane : l’actionnaire, acteur des relations professionnelles
3. Pour aller plus loin : perspectives de recherche
RESUME
RÉSUMÉ EN ANGLAIS