Une entreprise est définie d’une manière générale, par son activité, la production des biens et services en combinant du travail et du capital qui sont ensuite destinés à être vendus dans le but de réaliser un profit. Avec l’ouverture des marchés et la mondialisation, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus incertain, confrontées à une concurrence rude et une obligation de performance et de rentabilité maintenue. Donc l’évolution dans un environnement instable et imprévisible impose en effet à ces entreprises d’accomplir en permanence des innovations de produits et de procédés, et une recherche constante de productivité et d’efficacité afin d’assurer leur pérennité et leur développement.
En effet, pour faire face aux différentes mutations, l’entreprise se voit dans l’obligation de mettre en œuvre un suivi pour les différentes fonctions dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques fixés préalablement où la nécessité de recourir à la fonction dite « contrôle de gestion ».
Notions générales sur le contrôle de gestion
L’entreprise est tenue d’être réactive pour survivre aux mutations rapides de son environnement, cela implique d’une part la maitrise de la gestion et d’autre part la prise de décision appropriée en temps opportun. Le contrôle de gestion, connait depuis quelques années des mutations importantes qui lui ont permis de s’enrichir et devenir une fonction stratégique dans l’entité.
Généralités sur le contrôle de gestion
Faire confiance c’est bien, contrôler c’est mieux, nous dit l’adage populaire. Appliqué à l’entreprise, le mot « contrôle » signifie maitrise et non pas surveillance. D’un côté, les dirigeants des entreprises doivent avoir la maitrise de leur gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir le contrôle de son véhicule. D’un autre côté, pour pouvoir surmonter la complexité et dominer l’incertitude de l’environnement, les organisations doivent réapprendre à gérer le présent afin d’augmenter la capacité de maîtriser l’avenir.
Historique et définition du contrôle de gestion
Nous allons présenter l’historique du contrôle de gestion ainsi que ses différentes définitions.
Historique du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise, ses origines ont été apparu avec l’implantation du système comptable qui est caractérisé par le développement du commerce international qui a nécessité la création d’une comptabilité en partie double inventée en Gènes au XIVe siècle. Le contrôle de gestion s’est développé alors aux Etats unis après la deuxième guerre mondiale et s’est répandu par la suite en Europe. Ce n’est qu’au début du 20éme siècle que le contrôle de gestion est né avec l’évènement de la production en grande série (usine Ford et General Motors aux Etats unis). La majorité des auteurs du domaine (Chandler, 1977 ; Jonson et Kaplan, 1987 ; Bouquin, 2005), s’accordent pour dire que l’apparition du contrôle de gestion dans les années 1920, est due à Alfred SLOAN et DONALDSON Brown, respectivement président et vice-président de General Motors (GM).
Pour Ford, le contrôle de gestion est apparu dans ses usines au début du siècle sous une forme de contrôle par les règlements et procédures. Ce contrôle est discernable dans les écrits de F. Taylor et H. Fayol et adopté et mis en œuvre par Ford ou les organisations qualifiées de « bureaucraties wébériennes ». Cette forme de contrôle de gestion est caractérisée par le développement de manuels décrivant de façon exhaustive, les procédures et toutes les instructions à suivre.
LÖNING H. et AL, trouvent que ce mode de convergence des buts, outre son caractère profondément mécaniste et potentiellement déshumanisant, est particulièrement rigide et mal adapté aux situations d’incertitude. Ce qui remit en cause sa pertinence pour les responsables, qui se trouvent constamment obligés de réagir rapidement face à des situations non prévues par exemple : normes (assurance qualité, iso, etc.), processus standardisés…
Le contrôle de gestion s’est donc pratiqué dans les très grandes entreprises industrielles américaines (General Motors, Ford, Standard Oïl…) comme une réponse a un besoin d’amélioration de leurs structures, un contrôle opéré par la direction dans le but de motiver les personnels, déceler et corriger les erreurs et anticiper pour les éviter. Ainsi, considéré en tant que langage commun aux membres de l’entreprise, il s’est adapté afin qu’il reçoive la même compréhension dans différentes cultures et est destiné à l’ensemble des parties prenantes, parfois même assez éloignées de la culture de l’entreprise.
Aujourd’hui, le cycle du contrôle de gestion s’est complété et enrichi. On assiste à un renforcement du lien avec le pilotage stratégique. La stratégie et le choix des outils de pilotage conditionnent alors le processus du contrôle de gestion.
Définition du contrôle de gestion
Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion, nous allons citer quelques-unes :
La définition du contrôle de gestion par Robert Newton Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé cette discipline, nous parait la plus riche dans ses implications. Sa définition a accédé au rang de définition conventionnelle « universelle » : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation » .
Selon le plan comptable général (PCG) de 1982 : « le contrôle de gestion est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».
Selon Lochard J : le contrôle de gestion est « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant le marché de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues permet aux dirigeants de déclencher rapidement les mesures correctives appropriées avec l’aide ou les conseils du contrôleur de gestion ».
Pour (SIMONS, 1987) : « les systèmes de contrôle de gestion sont les procédures et systèmes formels qui utilisent de l’information pour maintenir ou faire évoluer l’activité des organisations. Ces systèmes incluent largement des procédures formelles telles que la planification, les budgets, l’analyse de l’environnement et de la concurrence, le reporting et l’évaluation, l’allocation des ressources et les récompenses offertes aux employés » .
Selon Alain BURLAUD et Claude Simon : « le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation » .
Selon A. KHEMAKHEM : « le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre les objectifs que vise cette entité » .
Dans cette définition, A. KHEMAKHEM insiste sur l’extensibilité du contrôle de gestion pour tenir compte la particularité de chaque organisation et de chaque situation. Il insiste aussi sur le rassemblement des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l’organisation.
Un système de contrôle de gestion ne peut exister que s’il existe dans l’entreprise une stratégie identifiant des objectifs à très long terme.
Processus du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un « ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise ». Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. En effet, Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation.
Le contrôle de gestion est défini comme un processus d’aide au pilotage. Une formalisation de ce processus le résume en Cinq (05) grandes étapes :
• Déterminations des objectifs : C’est l’étape réalisée par la direction générale. Le contrôleur de gestion est peu concerné par cette phase.
• Phase de prévision : cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme.
• Phase d’exécution : cette phase se déroule à l’échelle des entités de l’organisation. Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent de système d’information qui mesure le résultat de leur action, ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.
• Phase d’évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives, le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités.
• Phase d’apprentissage : elle permet grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévisions par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblisses, une bonne base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions .
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre I : Notions générales sur le contrôle de gestion
Introduction
Section 01 : Généralités sur le contrôle de gestion
Section 02 : La place du contrôle de gestion dans l’organisation
Section 03 : Les principaux outils du contrôle de gestion
Conclusion
Chapitre II : Le tableau de bord et le pilotage de la performance de l’entreprise
Introduction
Section 01 : Généralités sur le tableau de bord
Section 02 : Les notions de base de la performance de l’entreprise
Section 03 : Mesures et pilotage de la performance financière de l’entreprise
Conclusion
Chapitre III : La mise en place d’un tableau de bord financier au sein de l’EPB
Introduction
Section 01 : Présentation de l’entreprise portuaire de Bejaïa (EPB)
Section 02 : Elaboration d’un tableau de bord financier pour l’EPB
Conclusion
Conclusion générale
La liste bibliographique
Annexes
