L’entreprise est une organisation constituant une unité économique, qui fonctionne dans un cadre politique précis et qui veille à la coordination et à la consolidation de ses ressources et de ses moyens afin d’augmenter sa rentabilité en quantité et en qualité avec le minimum de charges possible. L’activité d’une entreprise se traduit par un profit, qui assure dans les meilleures conditions possibles le financement des capitaux engagés, le maintien de son potentiel et son développement. Sa rentabilité dépend également de nombreux facteurs internes et externes. Pour se prémunir contre tout aléa possible, l’entreprise doit réunir le maximum d’informations et envisager des solutions diverses pour garantir les meilleurs résultats possibles.
Chaque entreprise justifie son existence par le biais de la poursuite de ses objectifs, et c’est en fonction de ceux-ci qu’on peut mener un contrôle. Au sens générale, contrôler une situation signifie être capable de la maitriser et de la diriger, et pour cela les entrepreneurs se sont toujours efforcés de contrôler la démarche de leur entreprise pour savoir à quel point ont réalisé leurs objectifs.
Concepts sur le contrôle de gestion
Histoire de contrôle de gestion
C’est entre les deux guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande place dans les entreprises. La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve son origine dans la comptabilité. Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 ans d’exercice il a remarqué un prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947 DAVID .R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit : « la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de :
Protéger les activités de l’entreprise ;
Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers ;
Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le contrôle des opérations ;
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, « Si l’on veut retourner aux origines, il convient de rendre hommage à celui qui a véritablement formalisé les différents constituants du contrôle de gestion ; Robert N. Anthony .
C’est à lui que reviendrait la paternité de la création de cette fonction aux Etats Unis dans les années soixante. À cette époque, les multinationales se développèrent ; il devient nécessaire à la fois de déléguer les décisions et de contrôler l’usage de ces délégations. D’où l’apparition d’une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s’assurer quels objectifs sont bien réalisés. Selon Robert N. Anthony, le contrôle de gestion est au départ « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente ».
Le contrôle était qualifié d' »œil de Moscou », terme qui a pris de l’ascendant la guerre froide, le contrôle de gestion a par la suite pris le qualificatif de « thermostat » pour ainsi signifier qu’il joue le rôle qu’est celui du thermostat dans une organisation c’est-à-dire qu’il est chargé d’alerter le manager dès qu’un des objectifs fixés n’était pas atteint pour permettre à ce dernier de déclencher le processus de correction adéquate. Et quand il fut question de maîtriser les activités des structures dans lesquelles il est présent, il fut qualifié de « tour de contrôle » dont l’objectif est beaucoup plus de réguler que de sanctionner. Aujourd’hui, le « contrôle de gestion » s’entend plutôt « pilotage de la performance » est défini comme «une démarche permettant à une organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure » .
Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un processus permanent de pilotage global de l’entreprise et de mesure en temps réel des réalisations dans une optique de perfectionnement de la performance au sein de l’entreprise. C’est un outil d’aide à la prise de décision qui évolue l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre des ressources de l’entreprise.
Parmi les premières définitions du contrôle de gestion ; nous trouvons celle d’Anthony qui a défini celui-ci en 1965, de la manière suivante : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. » .
En 1982, le Plan comptable reprenait cette analyse pour définir le contrôle de gestion comme l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l’organisation. Depuis la Seconde Guerre mondiale, avec l’évolution de l’environnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donné des dimensions supplémentaires au contrôle : celles de conseil et de pilotage de l’organisation.
La notion de contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse s’enrichit au fur et à mesure que la production évolue. Nous avons vu qu’historiquement, avec le développement industriel, c’est la connaissance des coûts qui était recherchée. Mais le contrôle de gestion englobe un champ d’analyse plus large que celui des coûts.
Dès le début, les gestionnaires recherchent, avec le contrôle de gestion, au-delà de la connaissance des coûts, à orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance. Cette double mission se développera dans l’environnement contemporain. Ainsi le besoin de contrôle s’est élargi et s’est diversifié ; de nombreuses formes de contrôle sont apparues telles que le contrôle interne et l’audit interne.
Objectifs du contrôle de gestion
On trouve les mêmes objectifs dans toutes les entreprises .
La performance de l’entreprise : dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en performance ses objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle, pour mieux utiliser les compétences et les ressources, à travers leurs allocations stratégiques. Le contrôle de gestion doit être optimisé en prenant en compte la qualité, le coût, et le délai, est cela par l’utilisation de tous les outils de résolution de problème tels que l’analyse de processus et les outils de gestion de la qualité ;
L’amélioration permanente de l’organisation : pour mieux utiliser les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son organisation comme une variable stratégique. La structure par les processus semble être une voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus opérationnel et en processus support pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas rentables. Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus, et surtout à mesurer ces coûts ;
La prise en compte des risques : dans le pilotage de la performance, la gouvernance de l’entreprise et le risque devient indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur ses parties prenantes en intégrant les risques liés ;
Le contrôle de gestion assure la cohérence de l’action par rapport aux objectifs globaux, il évite la réflexion stratégique au cours du processus et permet de focaliser son énergie sur les activités courantes, envisagé sous aspect, il remplit bien une fonction de régulation, mais il constitue aussi un apprentissage à la vigilance, une formation à la prise de décision. L’action corrective qu’il induit pousse à s’interroger sur la pertinence des normes utilisées.
En ce sens, il remplit une fonction d’auto apprentissage de la réalité. Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :
– L’efficacité : c’est la capacité à atteindre les objectifs.
– L’efficience : elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour l’obtention du résultat ;
– L’économie : c’est l’acquisition de ressources de bonne qualité en moment opportun à moindre coût ;
– Pertinence : c’est l’utilisation des moyens qu’il faut pour atteindre les objectifs.
Caractéristiques du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion est en relation avec la direction générale de l’entreprise et chacune des autres directions. « Le contrôleur ne contrôle plus mais il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d’information, évalue les performances, met en place des indicateurs de qualité » .
Il a pour mission d’établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion et de créer les outils et les procédures appropriés à ces besoins. Il est chargé d’exécuter efficacement les procédures de traitement de l’information qui permettent un bon fonctionnement de mécanisme de régulation.
Il doit superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels, comme le budget, en analysant la cohérence des chiffres transmis et en veillant au respect des directives reçues.
Il a également pour fonction d’expliquer la formation du résultat en analysant rétrospectivement les coûts, les résultats et les performances .
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 01 : La gestion budgétaire comme outil de contrôle de gestion
Introduction
Section 01 : Concepts sur le contrôle de gestion
1. historique de contrôle de gestion
2. définition du contrôle de gestion
3. objectifs du contrôle de gestion
4. les caractéristiques de contrôle de gestion
5. les outils de contrôle de gestion
5.1. Les outils des calculs des coûts
A. la méthode des centres d’analyse
B. la méthode des couts partiels
C. la méthode du coût marginal
D. la méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes
E. la méthode ABC
5.2. La gestion budgétaire
5.3. Le tableau de bord
Section 02 : la gestion budgétaire outil de contrôle de gestion
1. Notion générale sur la gestion budgétaire
1.1. Définition de la gestion budgétaire
1.2 Rôle de la gestion budgétaire
1.3. La démarche de la gestion budgétaire
1.4. Limites de la gestion budgétaire
2. Elaboration des budgets
2.1. Définition du budget
2.2. Caractéristiques du budget
2.3. Les objectifs du budget
2.4. Typologie des budgets
2.4.1. Le budget des ventes
2.4.2. Le budget de production
2.4.3. Le budget des approvisionnements
2.4.4. Le budget des investissements
2.4.5. Le budget de trésorerie
Conclusion
Chapitre 02 : le contrôle budgétaire et la performance de l’entreprise
Introduction
Section 01 : le contrôle budgétaire
1.1. Définition et Caractéristique de contrôle budgétaire
1.1.1. Définition et objectifs de contrôle budgétaire
1.1.2. Les caractéristiques du contrôle budgétaire
1.2. L’utilité du contrôle budgétaire
1.3. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
1.4. Les fonction de contrôle budgétaire
1.5. Les étapes de contrôle budgétaire
1.6. Les limites de contrôle budgétaire
2. Elaboration et analyse des écarts
2.1. Définition de l’écart
2.2. Principe d’élaboration des écarts
2.3. Calcul et analyse des écarts
2.3.1. L’analyse des écarts sur résultat
2.3.1.1. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaire
2.3.1.2. Analyse de l’écart sur marge
2.3.1.3. Analyse des coûts de production
2.4. La mise en œuvre des actions correctives
Section 02 : l’apport de contrôle de gestion sur la performance
1. Généralité sur la performance
1.1. Définition et caractéristique de la performance
1.1.1. Définition de la performance
1.1.2. Caractéristique de la performance
1.2. La performance interne et la performance externe
1.3. La mesure la performance
1.4. La difficulté de mesurer la performance
1.5. Les différents indicateurs de performance
1.5.1. Taux de rendement des capitaux investis
1.5.3. La valeur ajoutée économique (EVA)
1.5.4. Taux de marge bénéficiaire
1.6. Les objectifs de la mesure la performance
2. Le lien entre le contrôle budgétaire et la performance de l’entreprise
Conclusion
Chapitre 03 : le contrôle budgétaire au sein de l’entreprise « Les Moulins de la Soummam »
Introduction
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil de SPA « Les Moulins de la Soummam»
1. La présentation du groupe AGRO-INDUSTRIES « SPA AGRODIV »
2. Présentation de l’entreprise SPA « LES MS »
2.1. Décrit de création de l’entreprise
2.2. Activité et capacité de l’entreprise « Les MS »
2.3. Les catégories des clients
3. Structures et mission de l’entreprise « Les Moulins de la Soummam »
3.1. Structure d’organisation
Section 02 : le contrôle de budgétaire et la mesure de la performance de « Les Moulins de la Soummam »
1. Elaboration des budgets et analyse des écarts au sein de l’entreprise »Les Moulins de la Soummam »
1.1. Prévision de budget des ventes
1.2. La méthode utilisée
1.3. L’analyse des ventes des produits de « Les MS »
1.3.1. La Semoule
1.3.2. La Farine
1.3.3. Le sous-produit
2. Le contrôle budgétaire
2.1. L’écart sur chiffre d’affaire Net
2.2. L’écart sur marge
Conclusion
Conclusion générale
Annexe
