De nos jours, Le concept management du budget a connu une expansion majeure .L’un des facteurs de cette expansion peut être assimilé à son génie- générique ,c’est à dire à sa faculté de transformer ou de modifier en profondeur les caractéristiques d’une organisation mais aussi à sa capacité à mettre des normes devant inspirer le pilotage de l’entreprise et de permettre la mise en place formelle des règles pratiques normatives des dirigeants. La mission essentielle ces derniers consiste à veiller à la prospérité durable de l’organisation.
Le Budget à Base Zéro est une méthode apparue dans les années 70 dans l’arsenal du management pour rationnaliser la préparation des Budgets de frais généraux. Il est constamment utilisé en aux États Unis d’Amérique (une entreprise sur deux) et cesse de gagner du terrain en Europe.
Définition
Suivant Gervais 2009 op Cité : 485, le Budget à Base Zéro (BBZ) peut être défini comme une procédure de planification qui consiste à imaginer la reconstruction de l’appareil fonctionnel de l’entreprise à partir de Zéro. Cet appareil commence par les modules les plus utiles ; cependant les moins utiles sont supprimés. Autrement dit, c’est une technique budgétaire qui a pour but la réduction des frais généraux et une réallocation des ressources plus rationnelle.
La base Zéro signifie que l’on ne tient compte d’aucun élément du passé de l’entreprise, il s’agit juste de prévoir les charges à venir et de les rapprocher aux centres de décision auxquels elles se rapportent. Pour ce faire ; il est aisé de reconsidérer totalement chaque activité et les priorités et d’en reconstruire un ensemble d’allocation de ressources neuves et meilleur pour l’année budgétaire qui commence. Cette méthode s’applique dans des secteurs forts consommateurs de frais généraux (Ex : administration).
Le BBZ se veut de distinguer activité et résultat car les activités ne sont justifiées que par les résultats qu’elles visent à atteindre. Une analyse BBZ se renouvelle tous les 3 à 5 ans et peut toucher toute l’entreprise ou uniquement un département de celle-ci.
Historicité du modèle
Le budget à base zéro est une technique mise au point par la société Texas Instruments dans les années 70. Peter Pyhrr fut associé à la mise en place de ce système. Les résultats furent éloquents à tous les niveaux du fonctionnement de la société. Suite à cette expérience l’application de la technique du BBZ commença dans d’autres entreprises, Xerox Corporation, Westhinghouse Corporation.
Le BBZ ne cherche pas à se substituer au budget classique, mais vise à le compléter dans ses points faibles. Le BBZ répond principalement à la maîtrise ou la réduction des frais généraux. Il est le prolongement indispensable de la planification stratégique. Les objectifs généraux de l’entreprise ne peuvent être atteints et les choix stratégiques mis en œuvre que si les ressources de l’entreprise sont déployées de manière cohérente.
Le BBZ est une technique nouvelle que Peter Pyhrr décrit comme « un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigeant d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la nécessité d’effectuer cette dépense » .
Le BBZ permet de présenter des budgets sous forme de dépenses nécessaires à l’accomplissement de missions bien définies, les responsables effectuant ensuite leur choix .
La méthode du BBZ n’est applicable qu’aux activités sur lesquelles les managers ont une possibilité d’action. Ces activités sont souvent exercées par des services dont la production n’est pas mesurable (ex : comptabilité gestion des moyens etc.).
La mise en œuvre de la procédure BBZ repose sur un découpage des activités de l’entreprise en unités de décision ou centre de décision complétée par une nouvelle approche de l’entreprise dans sa globalité. La notion d’intraprise est née à cette époque et est implicitement liée à la méthode BBZ. L’analyse détaillée de cette méthode sera étudiée tout au long de cette étude.
Une approche intéressante de ce concept mérite d’être détaillée. Le rengineering date aussi de la même époque et est comparable au BBZ. Toutes deux reposent sur une perpétuelle remise en cause de l’organisation de l’entreprise et de son efficacité. En effet, même si le reenginering (ingéniererie simultanée) est basée sur le principe de toujours repenser, en particulier, le système de production et d’organisation en le découpant en centres.
Le BBZ est à sa manière le reflet de cette technique mais au niveau des centres de décisions et des budgets. On peut, en effet, l’assimiler au reenginering pour les secteurs dont les coûts sont importants et la productivité difficilement mesurable.
Quoi qu’il en soit, cette méthode a fait ses preuves et a montré ses limites et son efficacité est aujourd’hui remise en cause, pour des raisons qui ne sont pas toujours évidentes.
En ce qui nous concerne, après un bref rappel du contexte historique dans lequel est né le BBZ, nous détaillerons ce qu’il a permis de découvrir et d’améliorer pendant sa période de gloire (année 1970- 80) dans une première partie, pour ensuite détailler les conditions de sa mise en place au sein d’une entreprise. Cet objectif est cependant vague, puis que chaque Société à son fonctionnement propre et son organisation respective. Nous tenterons tout de même d’être généraux et d’indiquer les conditions de sa mise en place dans une entreprise informelle .
Objectif d’un BBZ
BBZ comme Outil
1- un outil de management,
2- un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation,
3- un outil tactique,
4- un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique,
5- un outil qui concerne les coûts indirects,
6- un outil de participation à l’encadrement,
7- un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question,
8- un outil qui utilise une méthodologie, un langage particulier.
un outil de management:
C’est à dire qu’il implique tout à la fois la planification, l’organisation, le contrôle et la mobilisation des ressources humaines dans l’entreprise. Il est un outil de prise de décision en matière de choix budgétaires. Il propose un modèle nouveau de prise de décision.
un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation :
Le BBZ aborde la majorité des domaines d’un responsable. Son point d’application spécifique est la budgétisation des dépenses d’exploitation, à savoir l’allocation des frais de fonctionnement d’une organisation. Pour chaque service concerné, la méthodologie du BBZ fait apparaître un programme d’action détaillé, avec des échéances et objectifs précis, concernant l’année budgétaire considérée.
un outil tactique:
Le BBZ est un outil tactique au service d’une stratégie. Il est l’instrument d’une politique.
un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique:
Le BBZ ne se substitue pas au système de présentation et de suivi des budgets. Il se superpose à lui. L’action du BBZ concerne uniquement le système de préparation et d’approbation des budgets au sein d’une organisation. Le BBZ est un outil de prise de décision en matière de choix de budgets de fonctionnement.
un outil qui concerne les coûts indirects:
Le BBZ ne s’applique pas aux coûts directs de production. Parmi les frais d’exploitation, son domaine d’intervention concerne les frais indirects.
un outil de participation à l’encadrement:
Pour la préparation des budgets de fonctionnement, le BBZ recherche la participation de la majorité de l’encadrement. Cependant à la différence des cercles de qualité, le BBZ ne pousse pas la participation jusqu’au niveau de l’opérateur, il limite son intervention au niveau de l’encadrement.
un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question:
le BBZ ne limite pas son action à l’optimisation d’une gestion donnée, il vise à modifier les mentalités, à changer les structures de comportement, allant dans le sens de l’innovation, de façon à rendre l’organisation plus adaptable et à lui permettre de mieux s’intégrer à son environnement.
un outil qui utilise une méthodologie, un langage particulier:
Le BBZ s’appuie sur une méthodologie rigoureuse et utilise des modes de présentation qui présentent un certain nombre de rubriques communes et suivent des règles particulières ; Ceci pour donner une efficacité maximale à la communication.
Les objectifs spécifiques du BBZ
Le BBZ est un outil tactique au service d’une stratégie volontariste. Les entreprises qui ont utilisé le BBZ poursuivaient d’abord des objectifs qui leur étaient propres et ont eu recours au BBZ pour arriver à leurs fins. Effectivement le BBZ permet d’atteindre des objectifs spécifiques ci-après :
Optimiser des ressources d’une organisation débouchant soit sur des économies budgétaires, à prestation égale, soit sur des prestations supplémentaires, à égalité de budget, soit sur une combinaison des deux.
Adapter l’entreprise à son environnement grâce à une allocation judicieuse des ressources aux services et activités correspondant le plus aux besoins du moment et aux besoins futurs.
Planifier les activités opérationnelles permettant une meilleure circulation de l’information.
Motiver la ligne hiérarchique grâce à la participation au processus budgétaire et à l’amélioration de la communication au sein de l’organisation.
Stimuler la créativité et l’innovation à tous les échelons de l’organisation.
Accroître la compétence au management de l’encadrement grâce à une formation, à un meilleur dialogue entre supérieurs et subordonnés.
Réorganiser le service, de façon à clarifier les objectifs du service.
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Table des matières
DEDICACES
REMERCIEMENTS
SICLES ET ABREVIATIONS
LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX
A- FIGURES
B- TABLEAUX
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : LA GESTION BUDGETAIRE
1-1 Définition
1-2 l’articulation budgétaire
1-2 1 : Le Rôle ou objectif de la gestion budgétaire
1-3 : le processus et système budgétaire
1-31 : le processus Budgétaire
1-32 : Système budgétaire
1-3 : les Principes d’élaboration budgétaire
1-41 Principe de base du système
1- 411 : Principe de non remise en cause de la politique générale
1-412 : Principe de la moralité du système budgétaire
1-413 : Principes de supervision du système budgétaire et du système d’autorité
1-414 Principe de non destruction de la solidarité nécessaire entre les départements
1-415 : Principes du découpage du système budgétaire avec la politique du personnel
1-416 Principe d’actualisation des Prévisions de nouvelle information
1-4 : Les différentes phases budgétaires
1-51 : Réalisation des Études Préparatoires
1-512 : Établissement du Pré-Budget
1-513 Diffusion de la Note d’Orientation Général
1-514 : Élaboration des Budgets des Services
1-515 : Arbitrages Budgétaires
1-516 : Harmonisation des Budgets des Services
1-517 : Établissement du Projet de Budget Définitif
1-518 : Adoption du Projet de Budget par le Conseil d’Administration
1-52 : Descriptif du cheminement budgétaire
1-521 : Définition
1-5211 : Les prescriptions opérationnelles
1-5212 : Les prescriptions d’appui
1-5213 : Les prescriptions d’administration
1-5 3 : Les acteurs du processus budgétaire
1-6 : les centres de Responsabilités
1-611 : Les centres d’opérationnels
1-612 : Les centres de structure
1-613 : Les centres de support
1-614 : Les centres de profits
1-615 Centre d’Investissement
1-616 Centre de coût
CHAPITRE 2 : LE BUDGET A BASE ZERO ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
2-1 : Définition
2-11 : Historicité du modèle
2-2 : Objectif d’un BBZ
2-2 1 : BBZ comme Outil
2-211 : un outil de management
2-212 un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation
2-213 : un outil tactique
2-214 : un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique
2-215 : un outil qui concerne les coûts indirects
2-216 : un outil de participation à l’encadrement
2-217 : un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question
2-218 : un outil qui utilise une méthodologie, un langage particulier
2-2 2 : Les objectifs Spécifiques du BBZ
2-221 Optimiser des ressources d’une organisation
2-222 : adapter l’entreprise à son environnement
2-223 : planifier les activités opérationnelles
2-224 : Motiver la ligne hiérarchique
2-225 : Stimuler de la créativité et de l’innovation
2-226 : Accroître de la compétence au management de l’encadrement
2-227 : Réorganiser le service, de façon à clarifier les objectifs du service
2-3 : justification du Modèle
2-31 : Il est mieux adapté à la nécessité du redéploiement
2-32 : Il est conçu spécialement pour maîtriser les frais de structure et les frais indirects
2-33 : Il suscite la participation constructive du personnel
2-34 : Il est fait pour la négociation entre supérieurs et subordonnées
2-35 : Il facilite les choix budgétaires par le lien qu’il établit entre budgets et résultats
2-4 : les Différentes Étapes et Méthodologie d’Élaboration du BBZ
2-41 : Étapes
2-42 : Méthode de calcul budgétaire
2–5 : les Avantages de la méthode et effets escomptés
2-52 : Effets escompté
2-521 : Instabilité des débouchés traditionnels
2-522 : Augmentation des contraintes
2-523 : Développement des « indirects »
2-524 Changements des rapports humains dans l’entreprise
CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
3- 1 : Construction du modèle théorique
3-2 : Les outils de collecte de données
3-21 : Technique documentaire
3-22 : Méthodes
CONCLUSION
