Les origines
L’idée d’une formation permanente n’est pas nouvelle. Pour beaucoup, elle remonterait à l’Antiquité et à Platon. Mais à l’évidence, cette idée évolue au fil des siècles. La représentation médiévale la plus forte est celle du compagnonnage. Maître Jacques, tailleur de pierres, et Père Soubise, charpentier, auraient participé à l’édification du premier temple de Jérusalem au temps de Salomon avant de revenir en Gaule. D’autres versions font référence aux moines constructeurs du XIIème siècle qui auraient créé les premières associations d’ouvriers itinérants. C’est au Moyen Âge que se développe la force des confréries ouvrières en réponse à la puissance grandissante des corporations. L’apprentissage sur les lieux du travail date de cette époque où les corporations constituaient un lieu privilégié pour les transferts du savoir-faire. Alorsmême que l’instruction élémentaire n’était pas encore étendue à l’ensemble de la population, la transmission des connaissances nécessaires à l’exercice de certains métiers était donc assurée par ces corporations. L’apprenti devenait à son tour compagnon, et ainsi de suite. Les corporations ont été abolies en 1791 par le décret d’Allarde, mais la qualification des salariés reste un enjeu économique majeur pour les sociétés qui s’engagent progressivement vers des mutations technologiques fortes. Partout dans le monde, les systèmes d’éducation et d’enseignement ont été initialement réservés à une élite restreinte. L’obligation scolaire et la gratuité de l’enseignement, instaurées par Jules Ferry en 1881 et 1882, permettent, en France, à l’ensemble de la population de bénéficier de l’instruction élémentaire. La formation devait ouvrir les salariés à une culture aussi bien scientifique et technique que littéraire et artistique. C’est dans les milieux républicains de la seconde moitié du XIXème siècle que s’affirma l’aspiration à une éducation pour tous, condition d’une démocratisation complète de la société. Toutes ces idées doivent beaucoup à la philosophie des Lumières et à Condorcet, qui fut l’auteur d’un rapport à l’Assemblée législative, en avril 1792, dans lequel sont utilisés pour la première fois les termes de « formation continue » et « d’interdisciplinarité. »
L’évaluation des actions de formation
L’évaluation devrait être systématique lors du retour du salarié. Cependant, elle reste encore rare, du fait qu’elle est complexe à réaliser. Elle peut être faite à trois niveaux. Il faut évaluer les connaissances acquises par le salarié ; évaluer la capacité du salarié à mettre en application ses nouvelles connaissances dans l’exécution de son travail ; évaluer quels sont les effets de la formation sur les performances mêmes de l’entreprise. Nous pouvons ainsi distinguer une évaluation à court terme, une à moyen terme, et enfin à long terme et qui sont comme suit :
L’évaluation à court terme L’objectif est ici d’évaluer l’acquisition de connaissances par le salarié stagiaire. Cette phase est l’occasion de recueillir les impressions des stagiaires sur le contenu ainsi que le déroulement de la formation, afin de pouvoir apprécier leur niveau de satisfaction. Cetteévaluation « à chaud » est dominante dans les organisations. Elle est nécessaire mais ne peut malheureusement que peu contribuer à mesurer l’efficacité de la formation. L’action peut avoir été pédagogique et le salarié peut en être content, sans forcément appliquer par la suite ces connaissances en situation concrète de travail. C’est pourquoi cette phase est insuffisante.
L’évaluation à moyen terme Egalement appelé « évaluation différée », ce second niveau consiste à vérifier que les salariés formés sont capables de transférer leurs acquis dans leurs situations de travail respectives et donc qu’ils possèdent bien les compétences professionnelles pour lesquelles ils ont été préparés. Pour cela, on peut tout d’abord observer comment se comportent les salariés en situation de travail, et analyser leurs résultats à l’aide de tableaux de bords par exemple, qu’ils peuvent même remplir de façon autonome, dans un objectif d’auto-évaluation. Ce suivi du salarié demeure une procédure assez lourde et suppose un investissement à la fois du salarié et de son responsable. Il est donc impératif que les éléments servant à cette évaluation soient définis de façon claire et formulés en termes précis, compris par tous.
L’évaluation à long terme Appelé également « évaluation globale », ce dernier niveau consiste à mesurer le « retour sur investissement » des actions de formation. Pour apprécier cette efficacité, nous pouvons recourir à des indicateurs de performance, témoignant de façon directe de l’impact des actions de formations sur l’activité de l’entreprise. Ces indicateurs peuvent être la valeur ajoutée, le chiffre d’affaires, ou encore les gains de productivité. On peut également utiliser des indicateurs de progrès, pouvant souligner certaines améliorations sur la santé de l’entreprise, comme par exemple le taux d’absentéisme en baisse ou l’amélioration de la qualité. Même si la formation est aujourd’hui une priorité au sein de la politique des ressources humaines d’une organisation, la question de son évaluation reste peu développée. L’évaluation des stages dès le retour du salarié est la pratique la plus dominante, car la plus facilement réalisable. Souvent à partir d’un questionnaire il est possible de vérifier si le stage a été conforme aux attentes des salariés et s’il a permis d’atteindre les objectifs fixés. Mais l’évaluation de la formation reste un problème. Ce problème est de savoir si le salarié pourra utiliser les connaissances qu’il a acquises, directement sur le terrain, se traduisant alors par une amélioration de sa performance. Trois approches sont mises en œuvre pour tenter de rendre la formation plus efficace et améliorer sa qualité :
– Intégrer la formation au sein de la stratégie de l’entreprise (dans de nouveaux projets, de nouvelles activités, de nouveaux produits)
– Impliquer de façon plus importante l’ensemble du personnel de l’entreprise, avec en amont une bonne définition des besoins et en aval un accompagnement des acquis sur le terrain.
Définition des objectifs
L’étape de définition des objectifs, correspond à l’identification des fondements du plan dans ses aspects politiques et stratégiques, où il s’agit de prendre en compte :
Problèmes et dysfonctionnement courants : peuvent provenir suite a des déficiences de la qualité des pièces usinées, erreurs de gestion, procédures inadéquates, délais de livraison trop lent, rendement insuffisants, pannes avec bris de matériels, mauvaise utilisation des équipements et l’écart entre les compétences existants et celles qui auraient été requises pour éviter les problèmes corresponds du besoin.
Projets de changement ou d’investissements : Ils correspondent à des choix volontaire retenus par l’entreprise, ils peuvent être globaux (plan stratégique de développement), ou partiels (projet de modernisation d’un atelier, projet d’informatisation d’un secteur). La réussite des ces projets dépend de la révision au bon moment des compétences professionnelles requises.
Évolution des métiers et des professions : Il s’agit d’une évolution qu’impose l’environnement, la vision des collaborateurs, ainsi que la facilité d’expression de ces derniers en matière de demande de formation.
Le changement culturel : La culture de l’entreprise se réfère à des ensembles de valeurs, de modes de réaction, de perceptions souvent peu conscientes, les projets de l’entreprise ou de l’environnement, peuvent entraîner la nécessité d’une actualisation ou d’un changement culturel. Exemple : passer d’une culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de résultats, d’une culture à dominante administrative à une culture commerciale. Connaître ses besoins de formation est fondamentale à une définition précise des besoins, ils permettent déjà de dessiner les outils les mieux adaptés pour y répondre, et de faire des économies, c’est-a-dire d’investir plus judicieusement en fonction des priorités définis.
Les outils de recensement des besoins de formation
Avant d’énoncer ou bien de présenter les outils utilisés durant cette phase de recensement, il est bien important d’emprunter les cheminements suivants :
– La recherche des problèmes rencontrés par l’entité dans la réalisation de son travail.
– La recherche d’amélioration dans les procédures internes et pour l’entité.
– La recherche d’amélioration dans les échanges avec l’extérieur.
– La recherche par déclinaison des objectifs de l’échelon supérieur.
– Le repérage des compétences requises pour la tenue d’un poste ou la participation à une équipe de travail.
– Et enfin la recherche de la contribution de l’entité à la réalisation d’un projet.
Il est donc important d’analyser le fonctionnement de l’unité pour construire des plans d’actions basés sur les besoins de formation.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre (I) : Généralités liées à la formation
Introduction
Section (1) : Evolution historique de la fonction formation
1.1 L’évolution historique de la fonction formation
1.1.1 Les origines
1.1.2 Avant 1971
1.1.3 La loi 1971
1.1.4 Les années 70
1.1.5 Les années 80
1.1.6 Les années 90
1.1.7 Les années 2000
1.2 Définitions de la formation selon différent auteurs
1.3 L’évaluation des actions de formation
1.3.1 L’évaluation à court terme
1.3.2 L’évaluation à moyen terme
1.3.3 L’évaluation à long terme
Section (2) : La démarche de la politique de formation
2.1 La politique de formation
2.1.1 Le marché, le produit, la concurrence
2.1.2 La technologie
2.1.3 L’organisation
2.1.4 Le management
2.1.5 Etat des ressources humaines
2.1.6 Situation sociale
2.1.7 Environnement réglementaire et sociogéographique
2.2 Définition de l’ingénierie de la formation
2.3 La démarche d’ingénierie de la formation
2.3.1 Etape de l’analyse
2.3.2 Etape de la conception
2.3.3 Etape de la réalisation
2.3.4 Etape de l’évaluation
Section (3): Les différents types de formation et ses enjeux
3.1 Les types de formation
3.1.1 Adaptation
3.1.2 Gestion prévisionnel du personnel ou mobilité
3.1.3 Outil intellectuel
3.1.4 Culture d’entreprise
3.1.5 Mobilisation sur un projet de l’entreprise
3.2 Les enjeux de la formation
3.2.1 Pour les salariés
3.2.2 Pour les entreprises
3.3 Les types d’objectifs à distinguer dans la formation
3.3.1 Du point de vue de l’organisation
3.3.2 Du point de vue des individus
3.3.3 Les objectifs pédagogiques
3.3.4 Les objectifs d’activités à réaliser avec compétence
3.3.5 Les objectifs d’impact
Conclusion
Chapitre (II): L’élaboration du plan de formation
Introduction
Section (1) : Définitions et processus d’élaboration d’un plan de formation
1.1 Définitions d’un plan de formation
1.2 Contenu d’un plan de formation
1.3 Processus d’élaboration du plan de formation
1.3.1 Définition des objectifs
1.3.1.1 Problèmes et dysfonctionnement courants
1.3.1.2 Projets de changement ou d’investissements
1.3.1.3 Évolution des métiers et des professions
1.3.1.4 Le changement culturel
1.3.2 Recensement et analyse des besoins en formation et leur transcription en objectifs opérationnels
1.3.2.1 Le recensement des besoins de formation
1.3.2.2 Les outils de recensement des besoins de formation
1.3.2.3 Les méthodes d’analyse de besoin de formation
1.3.2.4 La synthèse des besoins
Section (2) : Les acteurs impliqués dans l’élaboration du plan de formation
2.1 Les principaux participants à l’élaboration du plan de formation
2.1.1 La direction générale
2.1.2 Le responsable hiérarchique pour les besoins de leur secteur
2.1.3 Le Responsable de formation
2.1.4 Le futur formé
2.1.5 Les partenaires sociaux
Conclusion
Chapitre (III) : L’élaboration du plan de formation au sein d’ALGERIE TELECOM
Introduction
Section (1) : Présentation de l’organisme d’accueil et de la méthodologie de recherche
1.1 Présentation de l’organisme d’accueil : l’entreprise ALGERIE TELECOM
1.1.1 Les activités d’ALGERIE TELECOM
1.1.2 Organisation et objectifs d’ALGERIE TELECOM
1.1.3 Les niveaux d’organisation d’ALGERIE TELECOM
1.1.4 Organisation des Départements de la DO de Bejaia
1.2 La présentation de la méthodologie de recherche
1.2.1 Présentation de l’étude
1.2.2 La structure des guides d’entretiens et déroulement des entretiens
Section (2) : L’analyse et la discussion des résultats de recherche
2.1 La présentation de l’entretien avec les DRH
2.2 L’analyse et la discussion de l’entretien avec le DRH (01)
2.3 L’analyse et la discussion de l’entretien avec le DRH (2)
2.4 La présentation de l’entretien avec un cadre
2.5 L’analyse et la discussion de l’entretien avec un cadre
2.6 Présentation de l’entretien avec un agent de maitrise
2.7 Analyse et interprétation de l’entretien avec un agent de maitrise
2.8 Présentation de l’entretien avec un agent d’exécution
2.9 L’analyse et la discussion des résultats avec l’agent d’exécution
2.10 La synthèse des entretiens
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
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