Les exigences de la mondialisation, la rapidité des innovations ainsi que la difficulté grandissante de gérer les risques ont poussé les entreprises à prendre conscience de l’importance du capital humain pour pouvoir anticiper sur les conséquences des évolutions économiques ,technologiques, juridiques et sociales.
L’une des approches prospectives a été donc d’instaurer et de mettre en œuvre la Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC) qui vise à optimiser et à améliorer les compétences des salariés en permettant également d’anticiper les besoins tant qualitatifs que quantitatifs en ressources humaines à court et à moyen terme. Tout cela se réalise dans le but d’accroître la flexibilité, l’adaptabilité ainsi que l’employabilité des salariés.
La GPEC et le bilan social
Historique et évolution de la GPEC
La problématique des ressources humaines occupe une place de choix au sein des politiques des développements des entreprises. Aujourd’hui, l’indicateur réel pour évaluer la performance des entreprises n’est plus sa disponibilité financière mais plutôt sa capacité à mobiliser des ressources humaines efficaces, susceptibles d’assumer les responsabilités et les tâches qui leurs sont dévolues, permettant d’atteindre les objectifs fixés à travers l’exécution des plans stratégiques et opérationnels. Ainsi, les ressources humaines constituent la pierre angulaire et la ressource principale des entreprises .
Néanmoins, pour arriver à ce stade de gestion des ressources humaines, la fonction «personnel» a subi plusieurs évolutions marquées par divers courants historiques. Elle a tout d’abord été fortement empruntée du taylorisme rationalisant3, cherchant à éviter les gâchis notamment en temps et en main d’œuvre, puis du fordisme favorisant une production de masse.
La gestion du personnel était alors à ce moment caractérisée par :
– Un caractère administratif fort
– Une rationalisation de la fonction
– Un traitement bureaucratique .
– Le personnel était considéré comme une contrainte indocile dont le coût est à minimiser, et dont les principales motivations sont liées à l’argent.
Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives. C’est alors que la notion de productivité laisse place à une notion de compétitivité ; la problématique ressources humaines devient ainsi à part entière une stratégie de l’entreprise.
C’est au cours des années 70 que le courant des relations humaines se voit émergé prenant en compte le facteur humain et légiférant la place de la formation. Ces accords marquent le passage d’une gestion prévisionnelle des effectifs à une gestion prévisionnelle des ressources humaines, en vue de la reconnaissance du » capital humain ».
C’est à ce moment également qui passe d’une gestion des emplois et des affectations (recrutements, mutations, promotions) à une pratique de la gestion prévisionnelle des emplois, mais là, la préoccupation majeure est d’ordre quantitatif. On est davantage centré sur la tâche, la fonction, le métier.
C’est à partir des années 80 que les discours et les pratiques se centrent sur les compétences, la flexibilité, la mobilité pour tous. La vitesse de changement s’accentue. Le virage vers la société de la connaissance et de la compétence est pris, d’où l’accent mis sur la notion de compétence : le savoir, le savoir-faire, le savoir-apprendre, le savoir travailler en équipe, le savoir innover.
Avec l’accélération des mutations économiques et technologiques, la nécessité d’adapter les ressources des entreprises et les compétences des salariés à la situation de l’emploi a été ressentie. Ce qui exigeait de disposer un certain nombre d’informations qui éclairent sur les conséquences prévisibles sur l’emploi et les compétences. D’où l’émergence de la GPEC.
Définitions des concepts clés liés à la GPEC
La GPEC étant un domaine relativement vaste, qui fait objet de plusieurs recherches et études, elle ne pourra pas être exploitée en totalité dans ce travail de recherche. Nous allons uniquement nous focaliser sur certains concepts qui seront utilisés pour le développement et l’enrichissement de ce travail. Ainsi, nous allons commencer d’abord à passer en revue le concept de gestion qui est la base même de la GPEC.
Selon le dictionnaire de français LAROUSSE, « La gestion est une action de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser quelque chose ».
Le concept de gestion a été également défini par plusieurs auteurs et de différentes manières.
Par exemples :
Pierre G. et Bergeron (1984) définissent la gestion comme étant « un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts visés »
Pour G.R Terry et Franklin (1985), la gestion est définie comme étant « un processus spécifique consistant en activités de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis. » .
De ces deux définitions précédentes, nous retiendrons que le but de la gestion est l’atteinte des objectifs prédéfinis et qu’elle est un processus qui doit débuter par une phase planification.
En management, on évoquera la gestion comme alors « l’ensemble des techniques visant à organiser les ressources mises en œuvre afin d’assurer l’administration d’une structure donnée. » .
La gestion comprend trois points importants :
• La planification : permet de fixer les objectifs de l’entreprise et de déterminer les missions de chaque salarié.
• La mesure et le contrôle : afin de valider la réussite d’une action, de faire des bilans et de suivre la mise en place des différentes actions.
• L’action et la réaction : pour établir rapidement des corrections si la situation le demande.
Une bonne gestion va permettre au chef d’entreprise de prendre des initiatives. Il devra faire des choix, veiller à la durabilité de son entreprise, s’assurer de son bon fonctionnement, contribuer à son développement ainsi que faire le lien entre les diverses fonctions de ses salariés. Notre travail de recherche étant orienté sur le management d’une structure, nous retenons la dernière définition qui semble attirer notre attention.
Prévision : Selon Henri Fayol (1841-1925), un des précurseurs du management, « la prévision est une tâche qui doit permettre de préparer l’avenir en établissant un programme à la fois souple pour rester adaptable aux variations et suffisamment pour servir de base commune, et éviter toute confusion, aux différents acteurs. C’est une tâche qui fait appel à la créativité autant qu’au calcul. » .
Cette définition nous semble la plus intéressante car l’avenir étant incertain, toute prévision doit garder une certaine souplesse pour pouvoir s’adapter au cas de besoin.
Emploi : Il existe plusieurs définitions de l’emploi mais nous allons retenir celle qui est la plus souvent utilisée dans le domaine de la GPEC comme étant « un ensemble de tâches et de compétences sous-jacentes, qui permettent de contribuer à l’activité de l’entreprise. Un emploi se décline aux postes de travail inscrits (ou non) à l’organigramme de l’entreprise occupés (ou non) par des employés qui ont les capacités nécessaires pour occuper l’emploi » .
Alain Meignant (1990) distingue trois types d’emplois :
L’emploi-clé : C’est un emploi d’une importance considérable pour l’Entreprise, car il correspond à un métier qui est au cœur de l’Entreprise.
L’emploi-sensible : C’est un emploi qui peut subir de profondes modifications à cause des transformations externes et internes de l’environnement de l’entreprise.
L’emploi-Cible : C’est un emploi qui traduit le choix de l’entreprise sur les évolutions de son environnement. C’est le cas des emplois qui naissent avec les nouvelles technologies. Ex : maintenance informatique.
Compétence : Il existe différentes acceptions de la compétence, chacune peut avoir sa pertinence au regard des objectifs GRH poursuivis.
Par exemple selon Claude Flück (2000), la compétence se définie comme étant « la combinaison des connaissances, des savoirs faire et des comportements professionnels nécessaires, pour faire face aux situations professionnelles courantes et évolutives, elle se formalise par » être capable de … » » .
Elle se définie également comme « une qualification professionnelle qui se décline en savoir (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements rationnels) ainsi qu’en des aptitudes. » .
Ces deux définitions de la compétence nous semblent être complémentaires car elles nous montrent que la compétence est acquise et qu’elle peut être mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui sont attendues.
La GPEC (Gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences) : Il existe plusieurs définitions de la GPEC. Nous nous sommes permis de retenir la suivante étant donné qu’elle s’approche de plus en plus de notre travail de recherche : « La GPEC est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politique et de plans d’actions cohérents, visant à réduire, de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines existantes dans l’entreprise cela en terme d’effectifs et de compétences en fonction du plan stratégique ou d’objectifs bien identifiés par l’entreprise » .
En d’autres termes, elle se présente comme une gestion anticipative et préventive des ressources qui vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. Elle doit donc s’articuler à un projet d’entreprise.
Pour Henri Rouilleault (2012), la GPEC consiste « en gestion anticipative et préventive des Ressources humaines :
Une gestion intégrant :
– Un volet collectif pour détecter en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois ; des compétences, et définir des règles et des moyens facilitant de façon anticipée, l’ajustement besoins / ressources.
– Un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel.
Une gestion adaptée aux spécificités de l’entreprise ou du groupe aux enjeux de ces acteurs, et proportionnée à ses ressources.
Une gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel. » .
Ressources Humaines: sont « l’ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l’organisation mais aussi et de plus en plus liés à elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l’entreprise » .
C’est le capital humain de l’entreprise. Elle se définit également comme étant l’ensemble des personnels vue sous l’angle de leurs compétences .
La gestion des ressources humaines : D’après Jean-Marc LE GALL (2013), il s’agit d’une fonction de l’entreprise « qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient. » .
Principe général de la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. Elle doit donc s’articuler à un projet d’entreprise.
Ainsi, une politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie de l’organisation, laquelle constitue une réponse aux exigences de l’environnement .
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION GENERALE
Contexte de l’étude
Problématique de l’étude et question centrale
Justification de l’étude
Objectifs de l’étude
Intérêt de l’étude
Délimitation du sujet
Méthodologie générale
Difficultés rencontrées
Plan de travail
Ière PARTIE : FONDEMENT CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
CHAP I. La GPEC et le bilan social
Section 1. Historique et évolution de la GPEC
Section 2. Bilan social et pratique de pilotage
CHAP II. Méthodologie et cadre de l’étude
Section 1. Méthodologie adoptée
Section 2. Présentation du Centre Hospitalier National Universitaire de FANN
IIème PARTIE : ETUDE PRATIQUE SUR L’APPORT DU BILAN SOCIAL EN GPEC
CHAP III. Présentation des résultats relatifs au bilan social de FANN
Section 1. Le Bilan Social du Centre Hospitalier National Universitaire de FANN
CHAP IV. Analyse des résultats et Recommandations
Section 1. Analyse quantitative et qualitative
Section 2. Recommandations
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIQUES
ANNEXE
