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PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES
Durant cette étape, nous avons jugé nécessaire l’utilisation de la méthode 3QOCP afin de simplifier la collecte des données:
Qui ? : Les acteurs internes ou externes concernés par le thème de l’étude ;
Quoi ? : L’objet de l’étude, y compris les supports écrits (documents, fiches);
Quand ? : La dimension temporelle réelle ou prévisionnelle (année, mois, heure) ;
Où ? : Le lieu considéré (le service, la région) ;
Comment ? : Les modalités de travail ;
Pourquoi ? : Les causes de la situation constatée.
Sur ceux, ce second chapitre comporte trois points essentiels. Le premier évoquera les moyens, les matériels ainsi que les documents que nous avons utilisés. Le second parlera des types d’entretien et d’enquête concernant la collecte des données. Et enfin le troisième exposera les limites de notre recherche.
Moyens, matériels et documents utilisés
Tout au long de notre investigation, nous avons utilisé plusieurs matériels et divers moyens qui nous ont permis de recueillir les données ainsi que les informations dont nous avons eu besoins.
Les moyens
Parmi ces moyens, il y a les ressources humaines (capacités physiques ou intellectuelles) et les moyens financiers :
Parmi les moyens humains, nous avons les personnels au service de l’entreprise, qui ont été d’une très grande importance. Sans les entretiens, les discussions ou les conversations avec les dirigeants, certains responsables et également avec plusieurs employés, nous n’aurions eu accès à aucun document ni à aucune information. Et même les simples bavardages avec les employés de l’entreprise ont beaucoup servi parce que ceux-ci nous ont permis d’avancer encore plus dans nos recherches. Mais, nous avons également eu recours aux ressources financières indispensables qui nous ont permis de financer nos recherches. Par ex : coût de connexion à l’internet, droit d’adhésion au membre de la bibliothèque (site Ambatonakanga), frais de transport, ainsi que toutes autre dépenses relatives aux travaux de recherche.
Les matériels
En plus du traitement manuel, nous avons traité les données sur les logiciels bureautiques Microsoft office Word et Microsoft office Excel, nous n’avons eu recours à aucun autre logiciel.
Les documents
Afin de collecter les données, nous avons dû procéder à plusieurs recherches documentaires. Ainsi nous avons consulté: les ouvrages d’auteurs qui sont en rapport avec le thème de notre travail, le site web du GROUPE SIPROMAD, et autres documentations sur internet (recherche sur Google et Mozilla Firefox). Nous avons également eu accès à plusieurs informations écrites (documents, dossiers et fiches) sur l’entreprise MALOCI, et quelques documents sur SIPROMAD INDUSTRIE.
Types d’entretien et d’enquête utilisés pour la collecte des données
Pour mener à bien nos recherches, nous avons dû effectuer quelques enquêtes et plusieurs entretiens auprès de quelques agents des deux entreprises. Ainsi, nous avons rédigé un questionnaire que nous verrons en annexe VIII.
La visite chez SIPROMAD industrie nous a permis d’obtenir quelques entretiens avec le contrôleur de gestion. Tandis que durant le stage que nous avons pratiqué chez l’entreprise MALOCI, nous avons eu l’occasion d’effectuer des enquêtes et des entretiens auprès de quelques responsables et personnels à savoir : le conseiller du PDG, le chef de groupe du centre production, les responsables du bureau de commande des machines de production, les laborantins, quelques ouvriers, ainsi que d’autres personnels de l’entreprise.
Tout cela nous a donné la possibilité de recueillir des informations fiables et pertinentes et de consulter quelques documents concernant l’entreprise et ses activités.
Limite de recherche
Malheureusement, plusieurs facteurs nous ont empêchés d’effectuer en toute liberté notre recherche. Certains venaient de l’entreprise, et d’autres de nous-mêmes, à savoir :
Le temps : par ex : la durée limitée du stage ou de la visite d’entreprise qui est généralement fixée après accord du Directeur General.
Le respect impératif du secret professionnel : tous les employés de l’entreprise sont tenus de préserver les secrets professionnels, ce qui limitait l’accès à certaines informations.
Les ressources financières : nos moyens financiers limités nous ont également empêchés d’obtenir des informations illimitées. Ex : coût de la connexion à l’Internet.
La force physique,
La force intellectuelle, les deux derniers points parlent de la limite de notre capacité physique et intellectuelle en tant qu’être humain.
Tous ces facteurs nous ont en quelque sorte empêché de nous investir à fond dans nos recherches.
TRAITEMENT DES DONNEES OBTENUES
Dans ce troisième et dernier chapitre de la première partie, nous allons d’abord présenter le chronogramme des tâches que nous avons effectuées, ensuite nous parlerons de l’analyse et triage des données que nous avons obtenues. Enfin nous verrons l’exploitation des données et la rédaction de nos travaux.
Analyse et triage des données acquises
Toutes les informations obtenues ont été d’abord analysées, pour ensuite être triées. L’analyse avait pour objet d’abord de vérifier, voire comparer les données par rapport aux informations acquises. Ensuite de séparer les données à usage pertinente de celui des données superflues. Et enfin, elle permettait de mettre en évidence les documents et les informations manquantes, afin d’évaluer la possibilité de se procurer ou non de ces données.
Le triage a été effectué, comme son nom l’indique, afin de trier les données analysées. C’est au moment du triage que nous avons rapproché les données pertinentes à chaque partie du travail auquel elles se rattachent.
exploitation et rédaction
Cette dernière étape s’agissait d’exploiter et de rédiger l’ensemble des données acquises durant toutes nos recherches. Nous avons intégré nos connaissances et expériences personnelles, nos formations académiques et même professionnelles afin d’aboutir à la réalisation de ce travail.
Sur ceux, à l’issu des recherches et des études que nous avons effectuées, nous pouvons déjà apporter une proposition concernant la « démarche de conception théorique d’un tableau de bord » d’une entreprise, que nous tenions à évoquer ci-dessous. (Source de documentation : Cours ISCAM 2005 et recherche sur Internet)
La conception d’un tableau de bord
L’élaboration d’un tableau de bord suit une démarche méthodique. Il n’y a pas de tableau de bord type ; en effet, il diffère selon les priorités de chaque entreprise, mais généralement la construction d’un tableau de bord devrait comporter les 5 phases suivantes :
L’établissement de l’organigramme de gestion de l’entreprise
La sélection des points-clés de décision
Le choix des indicateurs des informations
La collecte des informations
La construction du tableau de bord
L’établissement de l’organigramme de gestion de l’entreprise
Le principe fondamental
Le tableau de bord doit s’adapter à l’organisation existante et non l’inverse. Par suite, il révélera au fur et à mesure les lacunes de l’organisation. En effet, le tableau de bord couvrant l’ensemble de l’entreprise conduira inévitablement à mettre en exergue le défaut de l’organisation (manque à combler, excédent de personnel, etc.). Les décisions de modification seront par la suite déterminées de manière échelonnée et supportable par l’entreprise et ses cadres.
Les centres de responsabilités
La conception d’un organigramme permet d’établir des centres d’activité qui ont des responsabilités avec possibilité de délégation de pouvoir. Par centre de responsabilité, nous entendons l’ensemble constitué en service officialisé, pourvu de moyens propres à lui permettre de réaliser ses missions et objectifs propres. Prenons l’exemple d’un centre production dans une entreprise industrielle.
Le choix des indicateurs caractéristiques
Un indicateur est une information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte à intervalles rapprochés, de l’exécution d’une mission. C’est un outil du contrôle de gestion permettant de mesurer le niveau de performance atteint selon des critères d’appréciation définis.
Principes de base du choix d’un indicateur
Il n’y a pas de liste type d’indicateur utilisable pour toutes les entreprises.
Cependant, le respect des principes suivants facilite le choix des indicateurs adaptés :
– inciter le responsable concerné au choix des indicateurs ;
– définir les activités à caractériser dans le tableau de bord ;
– s’assurer de la qualité des indicateurs ;
– tester les indicateurs avant de les retenir définitivement.
La participation des responsables aux choix des indicateurs
Le choix des indicateurs doit être fait avec le concours de ceux dont les performances seront mesurées. Ce choix est en fait un « contrat » entre le délégant et le délégataire. Ici il est nécessaire que le chef d’entreprise fasse connaître sans équivoque son adhésion et son appui à l’acte du maître d’œuvre du tableau de bord.
La qualité des indicateurs
Un indicateur doit avoir les qualités d’un instrument de mesure. Il doit être fidèle et objectif :
– par rapport à la variation du phénomène mesuré ;
– dans le temps et dans l’espace ;
– à l’égard des utilisateurs.
Le test des indicateurs
Il est nécessaire de tester les indicateurs afin de s’assurer que :
– les sources d’information existent ;
– les indicateurs présentent les qualités désirées.
C’est à la fin de cette période d’essai et d’amélioration que le tableau de bord deviendra véritablement opérationnel.
Typologie des indicateurs
Afin de trouver des indicateurs cohérents avec les objectifs annoncés, certains auteurs distinguent 5 types d’indicateurs, à savoir :
– Indicateurs de résultat,
– Indicateurs d’utilisation de moyens,
– Indicateurs de convergence et d’environnement,
– Indicateurs d’opération exceptionnelle,
– Indicateurs spécifiques au chef d’entreprise.
Indicateurs de résultat :
Comme leur nom l’indique, ils expriment le niveau de performance atteint grâce aux moyens et aux ressources alloués durant la période mesurée. Ils peuvent également être appelés indicateurs de réalisation et peuvent être couplés à des indicateurs d’impact.
Les indicateurs de résultat pourront être soit :
– les valeurs de Recettes (R) et de Dépenses (D) globales ou décomposées ;
– les rapports ou des différences entre les Recettes et les Dépenses : par exemple l’utilisation des « indices des frais commerciaux » qui est le rapport entre les frais commerciaux et les Chiffres d’Affaires (CA) ;
– soit les valeurs par unité d’œuvre : il y a par exemple : « le coût unitaire de production » que l’on obtient par le rapport entre le coût de production et le nombre d’unités produites.
Indicateurs d’utilisation de moyens :
Les indicateurs de moyen indiquent le niveau des ressources consommées, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières. Grâce à ces ratios, on peut comprendre quelle a été la disponibilité et l’affectation des ressources de l’entreprise allouées à la réussite des objectifs. Ces indicateurs sont également appelés indicateurs d’activité.
Les indicateurs d’utilisation de moyens peuvent se subdiviser en : Indicateurs de productivité et Indicateurs d’utilisation de la capacité.
– Indicateurs de productivité
Le contrôle des moyens utilisés sera recherché par une relation mesurable entre ces moyens et le nombre d’unité d’œuvre produites ou vendues.
En l’occurrence : on a « les moyens par unités produites ou vendues » qui est le rapport entre les moyens et la production. On peut également utiliser « les unités produites ou vendues par unités de moyens » que l’on peut obtenir en divisant la consommation de matières par les unités produites ou encore les heures produites par les unités produites.
– Indicateurs d’utilisation de la capacité
Il s’agit de mesurer la part de la capacité disponible effectivement utilisée. A titre d’illustration, on peut utiliser le rapport entre les heures productives du personnel et ses heures de présence. Ou encore le rapport entre les heures machines utilisées et les heures machines disponibles.
Indicateurs de convergence et d’environnement :
– Indicateurs de convergence
Ce sont des indicateurs bâtis avec des informations concernant des activités complémentaires (comme la production et la vente).
Pour le tableau de bord du Directeur Commercial (DC) et pour celui du Directeur de production (DP), on peut utiliser la couverture de ventes par la production qui est le rapport entre les quantités vendues (DC) et les quantités produites (DP). On peut également utiliser la couverture de ventes par les stocks (en jours) que l’on obtient à partir du rapport entre les stocks de produits fabriqués (DP) et les quantités vendues par jour (DC)
– Indicateurs d’environnement
Ils ont trait aux facteurs externes à l’entreprise qui peuvent influer sur le comportement des responsables.
Soit qu’il s’agisse d’environnement en général
Exemple : cours de matière premières
Soit qu’il s’agisse d’environnement convergent
Exemple : Dans une grande entreprise automobile, le chef de département chargé des approvisionnements auprès d’un sous-traitant exclusif aura intérêt à faire figurer dans son TDB un indicateur traduisant l’activité de ce sous-traitant
Soit qu’il s’agisse d’environnement professionnel
Exemples : – part de marché
– productivité du matériel
– ratios financiers
Indicateurs d’opération exceptionnelle (actions de progrès):
Il s’agit de contrôler une mission de changement par opposition aux actions de routine qui visent le meilleur résultat dans la continuité, et donc de rendre compte dan le tableau de bord de l’exécution de cette action :
– se déroule-t-elle conformément au programme ?
– quelles sont les difficultés rencontrées ?
– quelles sont les conséquences à atteindre : délais, coûts, efficacité ?
– mesures envisagées.
Indicateurs spécifiques au chef d’entreprise :
Il s’agit des indicateurs relatifs à ses activités propre et ses activités délégués, auxquels s’ajouteront particulièrement les indicateurs par produit et les indicateurs financiers.
D’autres classent les indicateurs de la manière suivante :
– indicateurs de performance : ils comportent 2 types d’indicateurs:
Indicateurs de résultats (par ex : pour un résultat de production de 5000 tables par jours).
Indicateurs de processus (par ex : pour les travaux en cours au sein d’un processus de production)
– indicateurs de pilotage ;
– indicateurs d’éclairage ;
– indicateurs en « avant » et
– indicateurs de suivi de projet.
Forme des indicateurs
Un indicateur peut être représenté par :
– Une valeur absolue (en volume ou en valeur)
– Un rapport entre deux grandeurs (ratio)
– Ou encore des graphiques
La collecte des informations
Ce sont les instructions susceptibles de traduire les points-clés ou objectif-clés et dont le responsable a besoin pour réaliser ses différentes missions.
La participation des responsables à la collecte :
Sur le plan technique : il n’existe pas une liste complète des informations dont disposent les responsables. A part les données officielles, il y a souvent des documents d’une grande importance que seuls les responsables peuvent signaler.
Sur le plan psychologique : il faut obtenir l’accord des responsables sur les informations utilisés pour chiffrer les indicateurs caractéristiques de leur activité. Des informations jugées médiocre ou l’utilisation non permises de celles-ci pourraient les amener à refuser la signification des indicateurs. Cette participation est activée par le contrôle de gestion et les services administratifs.
Les manières de procéder dans la recherche des informations :
– Premièrement ; le maître d’œuvre du tableau de bord dresse la liste des données nécessaires pour chiffrer les indicateurs en distinguant les données en volume et les données en valeur.
– Deuxièmement, les responsables du centre vérifient que ces données existent et indiquent dans quel délai après la fin de la période elles seront disponibles.
– Et troisièmement, le maître d’œuvre du tableau de bord et les responsables du centre recherchent ensemble les solutions possibles pour élaborer des procédés d’estimation rapides des données tardives ou manquante
La construction du tableau de bord
Il faut présenter aussi clairement que possible, les informations sélectionnées pour en faciliter l’exploitation. Le choix de ces données se limite essentiellement à deux types de présentations : les tableaux et les graphiques. Chacune des deux formes a ses avantages et ses limites. Au-delà de tout, ce sont les préférences exprimées par les utilisateurs qui doivent guider le choix en ce qui concerne la présentation, afin que soient réunies toutes les conditions favorables à l’utilisation des tableaux de bord.
Les règles de mise à jour
Les délais : pour que le tableau de bord de gestion joue son rôle d’outil d’informations et d’actions, il est nécessaire que les données soient disponibles. L’absence d’une information ne doit retarder en aucun cas la parution du tableau de bord.
La périodicité : il ne peut y avoir de règle stricte dans ce domaine ; la périodicité doit correspondre aux besoins et aux caractéristiques de chaque entreprise. Il est possible que les fréquences de mise à jour ne soient pas les mêmes aux différents niveaux. Certains responsables opérationnels ont besoin d’informations plus rapides que le chef d’entreprise lui-même. Il est important dans ce cas que la périodicité choisie soit telle qu’il soit facilement possible de regrouper les sous périodes pour établir en fin de mois (par exemple) le tableau de bord de l’entreprise.
Les responsabilités : le maître d’œuvre du tableau de bord sera généralement le contrôleur de gestion. A défaut, ce sera un consultant externe. Sa responsabilité consiste à déterminer le contenu du tableau de bord et à élaborer l’outil avec les utilisateurs.
Le démarrage de l’opération
Le mieux c’est d’établir en premier lieu le tableau de bord du chef d’entreprise s’il a lui-même exprimé le désir d’en disposer. Cela aidera à :
– profiter de sa motivation et de l’entretenir par des résultats partiels rapidement acquis ;
– d’utiliser cette motivation pour inciter les responsables d’un niveau immédiatement inférieur à se doter du même outil. Ainsi se propagera le besoin et le désir de disposer d’un tableau de bord de gestion.
Avant de rendre le tableau de bord opérationnel, il doit d’abord être soumis à des tests avant d’être utilisé afin de vérifier son contenu. Les résultats des tests doivent être validés de manière officielle, pour éviter que les acteurs soit dans une quelconque ambiguïté. La validation portera sur le fond et sur la forme.
Il ne faut pas que le tableau de bord reste figé. Il faut au contraire en faire un instrument `’vivant » évoluant avec l’organisation de l’entreprise, ses problèmes, les sources d’information dont elle peut disposer etc. Un tableau de bord doit être simple, rapide à appréhender et significatif selon les activités de l’entreprise. Il doit être également fiable, facile à obtenir (les calculs doivent être automatique) et comparables avec les objectifs de l’entreprise.
L’ensemble de tous ces matériels et ces méthodes que nous avons cités précédemment nous ont alors permis d’obtenir les fruits de nos investigations. Ce qui nous mène à la deuxième partie de notre travail, qui consistera à évoquer les principaux résultats de nos recherches.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES UTILISES
CHAPITRE 1 : JUSTIFICATION DU CHOIX DE LA ZONE D’ETUDE ET CARACTERISTIQUES DE MALOCI ET SIPROMAD INDUSTRIE
Section 1 : Justification du choix de la zone d’étude
Section 2 : Présentation générale des entreprises et quelques caractéristiques
CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNES
Section 1 : Moyens, matériels et documents utilisés
Section 2 : Types d’entretien et d’enquête utilisés pour la collecte des données
Section 3 : Limites de la recherche
CHAPITRE 3 : TRAITEMENT DES DONNEES OBTENUES
Section 1 : Chronogramme des activités
Section 2 : Analyse et triage des données acquises
Section 3 : Exploitation et rédaction
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS OBTENUS
CHAPITRE 4 : L’INTERACTIVITE ENTRE UN TABLEAU DE BORD DE PRODUCTION ADEQUAT ET LA PERFORMANCE DE LA COORDINATION INTERNE DU SYSTEM
Section 1 : Les missions, les objectifs du centre d’activité et les rôles des responsables
Section 2 : la stratégie et la vision de l’entreprise
Section 3 : l’information et la communication interne
CHAPITRE 5 : LE TABLEAU DE BORD DE PRODUCTION : OUTIL DE CONTROLE, DE PILOTAGE ET D’AIDE A LA PRISE DE DECISION
Section 1 : Le tableau de bord de SIPROMAD INDUSTRIE
Section 2 : Le tableau de bord de MALOCI
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 6 : DISCUSSION DES RESULTATS OBTENUS
Section 1 : Discussion des résultats obtenus sur la première hypothèse
Section 2 : Discussion des résultats obtenus sur la deuxième hypothèse
Section 3 : Les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et les Menaces (FFOM) d’un tableau de bord de production
CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandations vis-à-vis des difficultés, des risques, des faiblesses et des menaces
Section 2 : Recommandation ayant pour but d’entretenir les forces et d’exploiter les opportunités
Section 3 : Recommandation sur la présentation du tableau de bord de production
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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