La création d’entreprise est devenue aujourd’hui le mot d’ordre en matière de développement, ou les entreprises nouvellement créées sont considérées comme source de richesse et de prospérité, comme la solution à tous les maux de la société et de l’économie notamment le chômage et la pauvreté. Tout projet est considéré comme étant un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées, maîtrisées et échelonnées dans le temps, .mobilisé dans le but d’atteindre un objectif défini au préalable et soumis à des contraintes de délai, de coûts et de ressources. Toute entreprise est un projet en soi. Toute comme le projet, la création de l’entreprise passe par plusieurs étapes: de la naissance d’une idée jusqu’à sa concrétisation.
Définition des concepts clés au projet
Définition d’un projet
Voici quelques définitions du projet :
« Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquels on a identifié non seulement un début mais aussi une fin ».
« Un projet est définit et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».
Le projet s’analyse également comme un processus constitué de deux grandes phases :
Une phase de désordre : au cours de laquelle, partant du rêve, on définira plus précisément le besoin et on cherchera des solutions qui seront toutes passées au crible des contraintes que l’on a (en particulier le budget, le délai et les performances attendues).
Une phase d’ordre : ou toutes les actions importantes pour aller à la solution décidée seront définies, ordonnancés et réalisés avec un contrôle permanent de la possibilité. D’atteindre le résultat défini et attendu.
Un projet « est un ensemble complexe de tâches d’activités interdépendantes visant a’ produire un livrable (service ou produit) déterminé à l’avance, tout en respectant les contraintes de budget, d’échéance et de la qualité. Chaque projet est unique (site, école, programme, etc…), le projet vit également un cycle de vie dynamique (implantation, croissance, maturité et vieillissement).
L’analyse du projet
L’analyse du projet est un processus intégratif que l’on retrouve :
Lors de la phase de lancement du projet, pour affiner progressivement l’analyse du projet et trouver une solution viable.
Périodiquement, en cours d’exécution du projet, lorsque les modifications de l’environnement et du niveau de connaissance ou le constat de de dérives importantes par rapport à ce qui était prévu conduisent à réviser l’analyse antérieure.
Cette analyse porte sur la définition du projet et se traduit concrètement, par une liste de tâches et de contraintes reflétant de manière plus ou moins correcte une réalité complexe. Les objectifs du projet se déclinent en termes de délais, de performances techniques et de couts. Cette dernière classe d’objectifs mérite quelques explications pour comprendre l’importance des enjeux économiques qui peuvent aller au-delà de l’horizon de programmation de projet.
Définition du projet
Un projet ce définit de manière progressive, sur la base d’objectifs de performances techniques, de délais et de coûts et d’une certaine appréciation des risques encourus. Selon le caractère plus ou moins novateur du projet, l’expérience des équipes et la capitalisation plus ou moins formelle des expériences passés, la démarche suivie peut varier sensiblement d’un projet à l’autre. Cela étant, une démarche souvent utilisée pour des projets d’une certaine envergure consiste à analyser de manière hiérarchique le projet. De nombreux projet sont également présentés pour des raisons techniques ou contractuelles selon un découpage en phases qui reprend, sous une forme différente, l’analyse du projet .
Structuration hiérarchisée
L’analyse hiérarchisée du projet s’effectue classiquement en faisant appel à l’organigramme technique. Cette approche peut induire, si l’on n’y prête garde, un allongement de la durée du projet. On évoquera enfin rapidement le problème de la capitalisation de l’expérience qui modifie les temps d’analyse préalable et la pertinence de celle-ci.
L’organigramme technique
L’analyse d’un projet de type non répétitif et d’une certaine envergure conduit à adopter une approche hiérarchique de définition précise des tâches à exécuter en suivant un raisonnement de décomposition progressive, pour atteindre la plus grands exhaustivité possible et permettre d’assurer la cohérence des actions techniques, documentaires, administratives et financières concernant l’ensemble du programme. Le résultat de cette analyse appelé organigramme technique.
Le principe est simple : à un niveau de détail k, on dispose d’une liste de nk tâches. Pour passer au niveau de détail k plusse 1, on examine chacune des nk tâches, la tâche considérée est éventuellement décomposée en plusieurs tâches détaillées exclusives dont la réunion reconstitue la tâche initiale. Cette participation de chacune des nk tâches conduit à un accroissement du nombre de tâches qui passe de nk à nkplusse1tâches. On notera que ce document ne comporte explicitement aucune information sur les relations d’antériorité entre tâches.
Cette démarche descendante s’appuie sur des considérations qui visent à répondre à des questions du type « quoi ? » ou « comment ? » ces considération sont :
De type ensembliste, appliquées à l’objet physique auquel le projet est dédié (décomposition d’un ensemble en sous-ensembles, ce qui correspond à une démarche classique d’explosion des nomenclatures). La tâche correspondant alors à l’acquisition d’un objet plus ou moins complexe, par le programme.
De type fonctionnel (tâche relevant de la fonction mécanique, de la fonction électrique,…).
De type organisationnel (centres de responsabilité internes ou de sous-traitance, centres de coûts, centre de production,…).
Bien évidemment, cette décomposition pourra croiser ces différents points de vue. Le document final doit servir de référence commune et unique pour tous les acteurs du projet et permettre l’organisation de leur travail. La démarche inverse d’agrégations successives est encore qualifiée de démarche ascendante elle peut conduire éventuellement à modifier l’arborescence de l’organigramme technique notamment pour faciliter la création d’autres regroupements associés à d’autres visions du projet, qui conduisent à d’autres arbres. Ces différents arbres partagent nécessairement avec l’organigramme technique, un ou plusieurs niveaux.
Problème possible de non équivalence des formulations hiérarchisées et non hiérarchisées
L’approche hiérarchique (ou dés agrégative) des projets complexes est préconisée pour des raisons d’efficacité. Cet argument est difficilement contestable et ne fait que traduire une certaine vision organisationnelle de décentralisation des décisions et de leur coordination. Du point de vue de l’ordonnancement, il n’y a cependant pas d’équivalence stricte entre les approches hiérarchisée et non-hiérarchisée. En effet, on peut montrer facilement que :
Si, dans la définition du projet considéré comme un ensemble des sous-projets, on a une mauvaise définition des recouvrements, l’approche hiérarchique conduit à un allongement de la durée d’exécution du projet, la difficulté tient au fait qu’une bonne définition des recouvrements nécessite de repartir de la définition détaillée du problème initial (c’est-à-dire au niveau de détail sur lequel on cherche justement à éviter de travailler).
Indépendamment de la qualité des recouvrements, l’approche hiérarchique conduit à rendre inutilement critiques certaines micro-tâches, pour éviter ce second effet pervers de l’approche hiérarchique, il faut, là encore, repartir de l’analyse de détaillée.
Capitalisation du l’expérience
Lorsque les équipes se défont à la fin d’un projet, l’expérience acquise restera personnalisée sauf si l’entreprise à mise en place des procédures pour obtenir une certaine capitalisation collective de l’expérience acquise dans l’analyse et le conduit des projets.
En s’appuyant sur une partie de la typologie des mécanismes de coordination de base proposée par MINZTZBERG, en peut classer les moyens que les entreprises peuvent mettre en œuvre pour opérer cette capitalisation sous trois thèmes.
la standardisation des processus est opérer de différentes manières : Une utilisation de normes internes (cahier de procédures, consignes,…) Une utilisation de normes externes (utilisation de norme d’origine administrative,…) Des efforts de normalisation du vocabulaire, des médias, des logiciels et des interfaces entre équipements hétérogènes de traitement de l’information pour contrecarrer la « balkanisation » des circuits de collecte et de traitement de l’information.
la standardisation des compétences s’opère par la formation et une gestion intelligente des cursus professionnels. On ne saurait trop insister à ce stade sur l’importance d’une ouverture sur les pratiques externes pour limiter des tendances entropiques naturelles.
la standardisation des produits se traduit ici par des efforts de mise au point d’éléments réutilisables consignant une expertise assez large : portefeuille de graphes de base susceptibles d’être utilisés comme des pièces de mécano pour obtenir rapidement un graphe complexe, gammes paramétrées, etc…. il est évident qu’il y a là de grandes possibilités à explorer et que l’usage combiné d’approche de type « hypertexte » et de systèmes experts pour manipuler et traiter l’information constitue une voie d’avenir.
L’importance et l’intérêt relatif de ces moyens varient en fonction de la complexité, stabilité et fréquence des problèmes rencontrés mais aussi de la taille et des structures adoptés par l’entreprise.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 01 : Le concept projet : définition, caractéristiques et cycle de vie
Introduction
Section 01 : définition des concepts clés liés au projet
Section 02 : les caractéristiques et fonctions d’un projet
Section 03 : le cycle de vie d’un projet
Conclusion
Chapitre 02 : Le processus de lancement d’un nouveau projet
Introduction
Section 01 :l’idée et le plan d’affaires d’un projet
Section 02 : l’étude de la faisabilité du projet sur le marché
Section 03 : l’étude financière et l’étude juridique d’un projet
Conclusion
Chapitre 03 : Le lancement d’un projet cas d’école Amar
Introduction
Section 01 : présentation de l’organisation étudiée
Section 02 : le processus de lancement de l’organisation
Section 03 : analyse des résultats du questionnaire et discussion
Conclusion
Conclusion générale
