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Une interdépendance économique entre clubs: comment rester proche de ses concurrents ?
Dans une ligue spo ti e p ofessio elle, ha ue uipe ou o u e t a esoi d u ad e sai e, mais aussi u il soit pe fo a t. Rotte e g, ; Neale, ; Jo es, 969). En Europe, Sloane (1971) a aussi insisté sur cette interdépendance : un club a intérêt au succès de ses rivaux et à sa stabilité financière. La complémentarité est donc sportive, mais aussi o o i ue. C est ela qui fonde une « interdépendance mutuelle : la ligue ne peut survivre que si tous les clubs sont financièrement viables » (Andreff, 20 , p. . L i te d pe da e des a teu s les o t ai t à pe se gale e t e te es de produit conjoint, car sans leurs concurrents, ou avec des concurrents trop faibles, leur existence serait e ise e ause. Le p oduit o joi t est aussi ie spo tif u conomique encore plus quand les droits médias sont centralisés et gérés par la ligue.
La compétition sportive aussi est donc antinomique que cela puisse paraître « par nature un produit joint » (Dobson, Goddard, 2014, p. 4-5). C est pou uoi, le sport professionnel présente une certaine ambivalence entre la compétition et un certain degré de coopération. Comme la ligue est l o ga isateu officiel de la compétition entre les concurrents, elle a le choix de répartir les revenus e t e ha ue uipe puis ue est elle qui organise la vente puis redistribue les droits de diffusion de l e se le des lu s. O o e la pe fo a e d pe d des e e us, plus précisément la masse salariale (Hall, Zimbalist & Szymanski, 2002) les critères de redistribution sont détermina ts. L uili e o p titif Rotte e g, est l u des p i ipau o epts en l o o ie du spo t et epose su l id e ue les uipes doivent être très proches quant à leur probabilité de gagner chaque match pour optimiser la demande. Si la ligue a pou o je tif d uili e les fo es e p se e, alo s elle doit mettre en place un système de répartition des revenus relativement égalitaire, si elle veut faire émerger un leader pour être compétitif dans les compétitions européennes, elle doit répartir les revenus de manière à récompenser ceux qui performent le mieux où les marchés économiques et sportifs les plus à même de performer en Europe. Chassagnon (2008, p.14) évoque Emerson (1962) qui « app he de l i te d pe da e utuelle des essou es o e un effet cohésif des relations de pouvoir ». Le partage des ressources peut donc être analysé comme un facteur de cohésion entre les memb es d`u e o ga isatio et do d a tio olle ti e.
Une organisation centralisée de la mutualisation et du partage des revenus
Une régulation européenne récente de doctrine peu interventionniste
La source majeure des revenus des clubs professionnels de football est représentée par les droits t l is s et plus la ge e t diati ues. Depuis l appa itio des ha es o e ciales par abonnements au cours des années 1980, la croissance de cette source de financement a fortement contribué à la hausse globale de hiff e d affai es du foot all eu op e . Elle ep se te pou les ligues ajeu es la sou e p i ipale de e e us d exploitation, autrement dit hors mutations (53% en / . E effet, si le d oit à l i fo atio s appli ue sa s o t epa tie fi a i e, la diffusio exclusive d u e e t do e lieu à u e t a sa tio o e iale lassi ue. L o ga isateu de la ligue est le régulateur principal. Ses marges de a œu e so t esu a les pa sa apa it ou sa volonté à « éliminer les incitations économiques (droits de propriété des recettes provenant de l e ploitatio des d oits o o i ues e se ha gea t lui-même des tâches économiques » (Enderle, 2000). La ligue va agir en tant que producteur principal du championnat Une vente globale des droits de propriété que sont les droits télévisés apparaît comme la plus efficace pour maximiser les revenus par clubs si la ligue tend vers cet objectif de maximisation du revenu global pour les redistribuer ensuite à chaque club selon des critères spécifiques.
La mutualisation des revenus s`illustre par le cas du football professionnel en France et de la plupart des championnats européens, mais aussi des ligues majeures nord-américaines. Dans le cadre du football professionnel cette mutualisation est d`ailleurs fortement encouragée par deux législations récentes, la première est européenne et la seconde française :
• Article 73 de la résolution du Parlement européen relative au livre blanc (8 mai 2008) recommande aux États membres et aux fédérations sportives et ligues atio ales d i t odui e (..) la vente centralisée des droits médiatiques; juge essentielle, au nom de la solida it , u e edist i utio uita le … pou ite ue les grands clubs soient les seuls à retirer des bénéfices des droits médiatiques »
• Article L.333.3 du code du sport 2012 : « Les produits revenant aux sociétés (clubs) leurs sont redistribués selon le principe de mutualisation, en tenant compte de critères arrêtés par la ligue et fondés notamment sur la solidarité existant entre les sociétés, ainsi que sur leurs performances sportives et leur notoriété ».
Avec leur mutualisation depuis 2016 en Liga espagnole (qui était la seule parmi les cinq ligues européennes majeures de football à faire exception), les droits sont gérés dans les ligues majeures en Europe (France, Espagne, Italie, Angleterre, Allemagne, Champions League, Europa League) par les ligues nationales ou continentales. Ces dernières en assurent la vente aux diffuseurs puis organisent la redistribution aux clubs à l e eptio ota le de La Liga Nos portugaise se distingue comme l u des derniers bastions du football européen où la ve te des d oits t l is s est pas utualis e. La relation
entre les ligues et les médias représente en amont le marché des droits télévisés sportifs (upstream), avec en aval la relation entre diffuseurs, publicitaires, et consommateurs (downstream) (Szymanski, 2006).
Le traité fondateur instituant le partage des revenus dans les ligues sportives professionnelles vient du sport nord-américain à travers le Sport Broadcasting Act (SBA) de 1961. Cette loi d`exemption aux lois antitrust, pourtant fondatrices de l`économie américaine va permettre la cartellisation en franchises des équipes sportives professionnelles. Le SBA est apparu suite à la décision de justice qui avait rendu illégal la mutualisation des droits de la NFL et sa vente en exclusivité à la chaîne CBS. Cette mutualisation des ressources avant redistribution est une exigence, ou plus précisément une contrepartie à l`obtention de cette loi d`exemption tout à fait particulière. Le partage des revenus, tout comme d`autres outils majeurs de régulation telle la draft, le salary cap ou la luxury tax ont permis au législateur de justifier le régime spécial accordé aux LSP. Ce partage des revenus est donc relativement stable depuis 50 ans dans les sports majeurs nord-américains où les enjeux de partage des revenus se situent à un autre niveau, celui de la négociation collective entre propriétaires et salariés.
Les discussions et négociations ont lieu entre les propriétaires de franchises et les joueurs par la négociation d u e convention collective appelée collective bargaining agreement (CBA) qui définit le pourcentage des revenus qui va revenir aux franchises et aux joueurs. Ces derniers reçoivent ainsi dans le cadre des CBA en cours 50% des revenus de la ligue en NBA et en NHL, 48,5% en NFL et 40% en MLB. Cette conventio olle ti e se to ielle est pas exclusive aux ligues sportives professionnelles. Le CBA participe donc des questions liées aux modalités de répartition des revenus entre les acteurs concernés, et détermine les règles de régulation du marché du travail avec un interventionnisme certain.
Gouveelo ga isatiop a la goiatio des eve us utualis s et leur partage
Manager les revenus mutualisés : la gouvernance en action
Comme l`explique Andreff (2009, p. 131) « la gouvernance des clubs est encore peu analysée par les économistes ». La répartition des revenus est liée à celle du pouvoir et « parmi les sources de la gouvernance figure la redéfinition des ressources » (Moreau Defarges, 2003 p. 20). Le pouvoir dans la théorie des organisations est avant tout une relation (Crozier & Friedberg, 1977, Moreau Defarges, 2003). Le management du pouvoir devient fondamental à étudier au niveau de sa structure, car il détermine les modes de prise de décision qui vont permettre de comprendre les décisions prises. Chassagnon va de son côté faire le lien entre ressources et pouvoir dans une organisation avec la prise en compte de l`interdépendance des acteurs : « Si le pouvoir est fortement lié au contrôle des ressources clés, il ne peut pas y avoir un pouvoir exclusif, mais différents pouvoirs au sein de la firme réseau » (Chassagnon, 2008, p. . L app o he pa la fi e seau ui se a d elopp e da s le chapitre 1 se veut constitutive d u e app o he relationnelle entre acteurs d u e o ga isatio . Ainsi, au-delà de l i t t de la recherche sur les LSP en termes de régulation, l a al se pa le seau a permettre de modéliser les relations inter et intra-organisationnelles. L tude du seau rend essai e l a al se de la gou e a e de elui-ci dont les modèles sont multiples et dynamiques. La gouvernance définie par Henry (2007, p. 160) se décline en trois catégories:
• « la gouvernance systémique : elle renvoie à une « interdépendance complexe entre les organisations sportives et leurs environnements économiques …) et politiques »
• « la gou e a e d e t ep ise : elle f e « au p i ipes d uit et d effi a it de la répartition des ressources … et aux procédures de management des organisations sportives »
• « la gouvernance politique : elle décrit les « mécanismes par lesquels des États ou des institutions sportives cherchent à piloter le système des sports … et à influencer le comportement des parties prenantes dans un sens favorable à leurs propres objectifs et intérêts »
Ces trois pans de la gouvernance peu e t s i i uer et se complémenter pour constituer la démarche
d a al se de la gou e a e p opos e. L` tude de la gou e a e d`u e ligue e oie à tudie les individus qui la composent, car la gouvernance « est fo alis e su u e at go ie d a teu s l s de toute organisation : les dirigeants de cette organisation » (Perez, 2009, p. 23). Le concept de gouvernance est concomitant à la régulation dans le sens où le premier articule le second autour de trois éléments : « 1) le mode de coordination de diverses a ti it s ou de elatio s e t e a teu s ; l allo atio de ressources en lien avec ces activités ou ces acteurs ; 3) la structuration des conflits (prévention, résolution, sanction) » (Le Galès, 2014, p. 306).
Le système et le pouvoir font écho dans une organisation à la gouvernance : « Pour la gouvernance, la décision … doit sulte d u e go iatio pe a e te e t e les a teurs sociaux, constitués en pa te ai e d u aste jeu, so te ai pou a t t e u e e t ep ise, u État, une organisation, un problème à résoudre » . (Moreau Defarges, 2003). Suivant cette logique de jeu politique, Plane (2013) citant Lindblom décrit un modèle politique qui est proche de celui qui sera envisagé dans cette thèse dans la lignée de l`analyse de Crozier et Friedberg (1977). Sa vision s`articule « autour des intérêts p op es au diff e ts a teu s d u e o ga isatio . Ces de ie s so t tous dot s d i t ts et d o je tifs propres » (Plane 2013, p. 61).
De la régulation en Amérique : un partage des revenus et des moyens contraignants
Le partage des droits télévisés pose une question centrale de la régulation des LSP : la redistribution de ces revenus au lu s. Ce poi t est depuis lo gte ps au œu de la litt atu e o d-américaine sous le terme générique de partage des revenus (revenue sharing) qui peut parfois inclure la billetterie et le merchandising comme en NFL. Les ligues majeures nord-américaines sont depuis le Sport Broadcasting Act de 1961 contraintes au partage égalitaire des droits TV nationaux dans le but avoué de p se e l uili e o p titif et de maintenir la stabilité du cartel. Cette clé de répartition absolument égalitaire est la o t epa tie de l e e ptio au d oit de la o u e e e eptio elle accordée à ces ligues. La régulation va au-delà du seul pa tage des e e us a e o e ous l a o s introduit précédemment le CBA. De manière plus détaillé, les principaux outils de régulation sont présentés ci-dessous. Le plafonnement de la masse salariale (salary cap) se retrouve dans trois des quatre ligues majeures, la Major League Baseball (MLB) faisant exception. Ce plafond vise à limiter l i flatio sala iale et pe et en conséquence aux franchises d t e e apa it de fai e du profit et ainsi maintenir une certaine soutenabilité économique. Le salary cap restreint de façon importante le niveau de salaire des joueurs, notamment des meilleurs. Il est a o pag d u pla he sala ial (salary floor) contraignant les franchises à dépenser un certain pourcentage minimum du salary cap.
Ces deux outils posent les intérêts des deu pa ties sig atai es du CBA a e d u té une volonté de rentabilité des propriétaires et de l aut e l assu a e u u i i u des e e us se a att i u au joueurs. O peut ote u e NBA pa e e ple, si le salary floor est pas atteint, la franchise doit reverser la différence entre la masse salariale effective et le salary floor à l e se le des joueu s de son effectif à parts égales, augmentant ainsi a posteriori les salaires pour atteindre le niveau de dépenses exigé.
La draft est un autre élément majeur de la régulation du marché du travail des ligues nord américaines.
C est la procédure ui pe et au f a hises les oi s pe fo a tes de l a e oul e d a oi la priorité après une distribution des choix entre les franchises les moins performantes par un système de loterie. La draft est accompagné de conditions salariales et de mobilités spécifiques. Ainsi, des contrats rookies sont appliqués aux joueurs sélectionnés et signés à la draft. Ces contrats rookies peu e t s a e ne pas être en relation avec la qualité effective des joueurs, notamment les meilleurs, empêchant ainsi les su e h es e t e f a hises jus u à l a i e à terme de ce contrat rookie. De e, les joueu s ui s i s i e t à la d aft et so t s le tio s signent des contrats qui, de fait, les empêchent de choisir la franchise où ils évolueront étant contractuellement bloqué pendant une certaine période du fait des droits acquis sur le joueur que possède la franchise qui les a drafté. Ces dispositifs, instau s pou p se e l uili e o p titif o t aig e t substantiellement la mobilité des joueurs ainsi que leurs rémunérations.
Les quatre ligues majeures du sport nord-américain que sont la NBA, la NFL, la NHL et la MLB procèdent donc à une répartition totalement égalitaire des revenus provenant des droits télévisés nationaux. Ces derniers sont négociés par la ligue et le commissionner1 avec les diff e ts diffuseu s i t ess s. Il a pas de prime au classement ni à la notoriété (souvent liée à la taille du marché). En cela, le partage des revenus se différencie des ligues de football européennes où il s effe tue à t a e s des clés de répartition déterminées de manière discrétionnaire par chaque ligue. Le partage égalitaire des revenus télévisés nationaux est le seul point commun des quatre ligues majeures en termes de redistribution. On peut noter quelques particularités au sein de ces ligues nord-américaines outre les revenus nationaux. Ainsi, en NFL, 60% des revenus de la billetterie reviennent à l uipe à domicile, 40% à l uipe à l e t ieu , le pa tage s te d gale e t au e e us li s au e ha disi g2.
Réflexions épistémologiques: o eptualisatio de l a al se et visio disciplinaire
Un travail de recherche ouvert dans son approche entre STAPS et sciences de gestion
L o tologie doit précéder les considérations épistémologiques et méthodologiques (Grix, 2002) (figure 2). Elle se définit comme « l i age de la alit so iale su la uelle une théorie se base » (Grix, 2002, p. 177) ou « ce que nous croyons constitué la réalité sociale » Blaikie (2000, p.8). La position ontologique à définir est « la réponse à la question : quelle est la nature de la réalité sociale et politique qui est examinée ? » (Hay, 2002, p. 63). La position ontologique du chercheur implique la reconnaissance de sa subjectivité, dans sa propre vision du monde alimenté par ses expériences et qui a le o dui e à hoisi l u e ou l aut e th o ie et/ou méthode de recherche par exemple (Grix, 2002).
L épistémologie peut se définir pa la essit d i te oge la aleu des « o aissa es ue l o prétend produire et diffuser en tant que chercheur et enseignant » (Martinet, 2014). Grix (2002, p. 177 d it l o igi e du te e o e « dérivé du mot grec episteme (connaissance) et logos (raison) … » avant de son préciser son objectif, ainsi « … l pist ologie se oncentre sur le processus de collecte de connaissance et se préoccupe à développer de nouveaux modèles ou théories qui sont meilleurs que les modèles et théories concurrentes ». Grix (2002, p. 177) insiste sur les fondements dynamiques de l pist ologie où « la o aissa e, et les o e s de la d ou i est pas statique mais toujours changeantes ». Dans le champ disciplinaire des sciences de gestion, il rencontre une particularité opérationnelle qui enjoint à « décrypter, décoder et expliciter le sens de e u il fa i ue et d e esu e les effets su les e t ep ises et les i di idus au uelles o propose un certain nombre d outils » (Martinet, 2014).
L pist ologie des s ie es de gestio est o ple e. E effet, de pa sa plu idis ipli a it i t i s ue, ce champ scientifique rencontre une problématique en termes de définition. Il en va de même quand elle est associée à celui des STAPS, lui- e p se ta t la pa ti ula it de la plu idis ipli a it . C est pourquoi Dumez (2014, p. 66) part de la définitio de l o o ie de Fantino (1994, p.108) qui « … o ue l a t ui o siste à g e les hoses, est-à-di e à les dispose ha o ieuse e t e ue d u but ». Du ez , p. pou suit e faisa t le lie e t e l o o ie et la gestio a gua t ue : « c est do ie de gestio u il est uestio ua d o pa le d oe o o ia et de dispositif, et la gestion est en un sens science première (Hatchuel, 2005) ». Ét ologi ue e t, l o o ie e oie aux disciplines des s ie es de gestio a e ota e t l i portance de la gestion des organisations : « ce qui fait la nature de la gestion comme discipline est l i t t u elle po te au dispositifs, au age e e ts Callo , , ota e t o ga isatio els Gi i , , isa t à oo do e l a tio et o te i un résultat » (Dumez, 2014, p. 66). Girin (1990) décrit la présence situation de gestion : « lorsque des participants sont réunis, et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe ».
L e jeu ajeu e gestio est de o ilie deu as pour articuler son travail, que sont la rigueur et la pertinence (Barthélémy, 2012), ainsi « les s ie es so iales o t e p i ipe u u seul f e t -le savoir-, les sciences de gestion en ont nécessairement deux, le sa oi et l utilit » (Laufer, 2007, p. 213).
L e seig a t he heu fait fa e à ette diffi ult d « ambidextrie », a e d u t le de oi de produire de nouvelles connaissances scientifiques et celui de conseil par rapport aux organisations u il tudie. Les s ie es de gestio doi e t t e a tio a les A g is, . Cette th se s i s it da s le ad e de la « compréhension et la modélisation de phénomènes complexes dans les organisations » (Chanal, Lescat & Martinet, 1997, p. 1). La théorie des organisations constitue l u des axes principaux de la recherche en gestion et en management. Les travaux sur les o ga isatio s se o ple ifie t à l i sta de la so i t e g al, il est de plus e plus o pli u d la o e des t a au pertinents sur le temps long tant le processus longitudinal de changement s a l e. De la même manière, la structure des organisations « implique de nombreux acteurs, dont les intérêts et les motivations peuvent être parfois contradictoires » (Chanal, Lescat & Martinet, 1997, p. 1).
Il sera présenté dans cette section la démarche globale des méthodes employées. Au regard de la diversité des approches méthodologiques employées dans ce travail de recherche, les méthodologies seront spécifiquement développées et expliquées dans les chapitres suivants en fonction des cas et objets étudiés pour une meilleure compréhension didactique des approches choisies. Le parti pris méthodologique de ce travail a résidé dans la distinction choisie entre la méthodologie et la méthode. En ce sens, nous développerons ici la méthodologie qui est « la façon géné ale ue l o a de po d e à la question de recherche » (Aldebert & Rouzies, 2014, p.44). Chaque partie mettra en exergue les spécificités méthodologiques de façon détaill e. La thode s e isage a alo s o e la suite logi ue de la méthodologie, en exprimant « l e se le des te h i ues de olle te et d a al se des do es ». (Aldebert & Rouzies, 2014, p. 44). Plus précisément, la méthode peut se définir comme « les stratégies et les p o du es sp ifi ues pou la ise e œu e du desig de la e he he, comprenant la collecte de do es, l a al se de do es et l i te p tatio des sultats » (Teddlie & Tashakorri, 2009, p. 21). Considérant la diversité des méthodologies utilisées, les stratégies et procédures seront explicitées et développées dans les parties correspondantes. Les sciences de gestion présentent l i t t d tudier les organisations dans leur complexité. Elles sont une science appliquée, est-à-dire qu elles rendent compte de la complexité tout en prétendant p opose des o e s pe ti e ts d a lio atio au p ati ie s ou aut e e t dit de « comprendre et d e pli ue des situatio s o ga isatio elles o tes et de guide l a tio » (Aldebert & Rouzies, 2014, p. 44). La gestio , s ie e e te, he he sa pla e à la lisi e de l o o ie et la sociologie.
Dès lo s, la gestio peut s app he de o e le chaînon manquant liant une double approche induisant des approches méthodologiques mixtes. De cette manière, les sciences de gestion peuvent s app he de e hoi , la so iologie o sid a t ue « L o o ie e pa le ue de la faço do t les i di idus fo t des e pa le ue du fait u ils o t au u hoi à fai e. » (Duesenberry, 1960, p. 233). Sur ces bases, une approche qualifiant les choix des acteurs en prenant en compte les contraintes qui pèsent sur eux et les déterminent peut fournir l e pli atio de l i t t des s ie es de gestio et d u e approche multi-méthodologique pour analyser, expliquer, et proposer en utilisa t e u o pou ait appeler le eilleu des deu o des thodologi ues. Ce t pe de p ati ues thodologi ues s est développé dans les années 90 (Boutigny, 2005).
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Table des matières
CHAPITRE INTRODUCTIF: GENERATION, NEGOCIATION, REPARTITION ET UTILISATION DES REVENUS MUTUALISES: LE CAS DU
SPORT PROFESSIONNEL
PARTIE 1: UNE APPROCHE POLITIQUE ET ÉCONOMIQUE DE LA GÉNÉRATION DES REVENUS MUTUALISÉS
CHAPITRE 1: MUTUALISATION DES REVENUS: D͛UNE APPROCHE PAR LA REGULATION A UNE APPROCHE PAR LA FIRME RESEAU
CHAPITRE 2: GENERATION DES REVENUS MUTUALISES DANS LA LIGUE SPORTIVE PROFESSIONNELLE : MODALITES ET CONSEQUENCES
PARTIE 2: LA NÉGOCIATION ET LA RÉPARTITION DES REVENUS MUTUALISÉS : OUTIL MAJEUR DE RÉGULATION DE L͛ACTION COLLECTIVE
CHAPITRE 3: NEGOCIER LA REPARTITION DES REVENUS MUTUALISES : ENTRE JEUX D͛ACTEURS ET GOUVERNANCE
CHAPITRE 4: MODALITES DE REPARTITION DES RESSOURCES, REPRESENTATION DANS LES SPORTS COLLECTIFS ET INDIVIDUELS
PARTIE 3: UTILISATION DES REVENUS PAR LES ACTEURS : COOPÉTITION ET CONTINGENCE STRATÉGIQUE
CHAPITRE 5: PRESENTATION DE LA NOTION DE COOPETITION ET APPLICATION AU SECTEUR SPORTIF
CHAPITRE 6: DETERMINANTS DE LA COOPETITION ET DE LA CONTINGENCE DES CHOIX STRATEGIQUES D͛UTILISATION DES RESSOURCES
CHAPTRE CONCLUSIF: DISCUSSION ET SYNTHESE, APPORTS POUR LES ACTEURS, ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE
BIBLIOGRAPHIE
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