Les entreprises n’existent pas sans les ressources humaines qui y travaillent, la gestion des ressources humaines consiste alors, à obtenir de son personnel une meilleure productivité et une prestation de qualité.
Pour ces raisons, une politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) s‟impose au sein des entreprises dans le contexte actuel. En effet, chaque employé de l‟entreprise a des capacités et un potentiel que l’entreprise se doit de profiter pour demeurer concurrentielle dans cet environnement par une caractérisé par une mondialisation économique sans précédente.
La gestion de ressources humaines englobe un ensemble de pratiques du management, ayant pour objectif de mobiliser et développer le capital humain afin d‟obtenir une plus grande productivité et une meilleure qualité de travail et d„adapter l‟entreprise à son environnement afin d‟être de plus en plus flexible et compétitive. Parmi ces pratiques, on peut citer le recrutement, la formation, la politique de rémunération, la gestion de carrière, ainsi que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
La gestion prévisionnelle des emplois (GPE)
La GPE a vu le jour en réponse aux déséquilibres de la situation de l’emploi de la fin des années 70 et de l’aggravation du chômage combinée avec des déficits sectoriels de main d’œuvre. Il s’agissait de prévenir les crises, à la suite des crises de réduction massive d’effectifs (stratégie du boucher) en particulier dans l’industrie. La GPE est fondée sur le principe qu’il existe une responsabilité des entreprises en matière d’emploi.
Définition de la gestion prévisionnelle des emplois
C‟est un acte de gestion qui permet l‟ entreprise d‟ accroitre ces compétences , sa réactivité et son adaptation aux fluctuations de son environnement , par une analyse sur le contenu des métiers , l‟évolution des qualifications en relation avec l‟organisation du travail , la valorisation de la compétence et de potentiel individuel et collectif du personnel.
La Gestion prévisionnelle de l‟Emploi (G.P.E) consiste à projeter à court terme, moyen terme et long terme les besoins et les ressources en personnel d‟une organisation. Une fois prévue l‟évolution des besoins, il lui incombe de former le personnel pour apporter des correctifs.
Les outils de la gestion prévisionnelle des postes et emplois
Le profil du poste
Afin de repérer l‟évolution des métiers, la GPEC va servir à identifier l‟évolution dans les métiers, il est donc nécessaire d‟élaborer un « profil de poste ».
Le profil de poste est au cœur de la gestion des ressources humaines, Il permet d‟avoir une vue d‟ensemble des tâches et responsabilités liées à un poste. Ainsi que des compétences générales et des qualifications requises pour réaliser le travail. Il indique également quelles sont les attentes de l‟entreprise envers l‟employé en poste d‟embauche : il précise les principales responsabilités du poste et les compétences recherchées et facilite la démarche d’embauche et d’intégration du nouvel employé.
Le profil du poste un outil de :
Recrutement : il précise les principales responsabilités du poste et les compétences recherchées et facilite la démarche d’embauche et d’intégration du nouvel employé;
Rémunération : il facilite l‟évaluation de la valeur de l‟emploi, sert à établir une hiérarchie des postes et à définir une structure salariale qui respecte ce rangement;
Formation : il précise les compétences générales à développer ainsi que les tâches à enseigner aux employés et facilite la gestion de la formation des employés afin de combler les écarts entre les compétences requises et les compétences actuelles;
Évaluation : Il fixe les attentes envers chacun des employés et facilite l‟évaluation de la performance.
L’intérêt de définir un profil de poste
Un moyen de décrire tous les aspects entourant chacun des postes de l‟entreprise ;
À savoir les compétences requises, les tâches et les responsabilités ;
La rémunération prévue et les résultats attendus ;
Clarifier les exigences de base comme l‟expérience souhaitée, la scolarité; les langues maîtrisées, la connaissance des logiciels.
Un outil pour déterminer les tâches à accomplir lors de la planification des projets et l‟organisation du travail,
Il sert à préciser les attentes et les résultats recherchés lors de l‟évaluation du rendement.
Clarifier les responsabilités et les tâches pour chaque des postes de l‟entrepris
Préciser les qualifications requises et les compétences clés pour chacun des postes.
Identifier les résultats attendus et les indicateurs de performance .
Méthodes d’élaboration d’un profil de poste
En peut distinguer entre plusieurs méthodes à voire ; les entretiens, les inventaires, questionnaire d‟évaluation, une analyse documentaire, observation directe, auto description.les activités ainsi décrites sont analysées au regard des critères propres a certaines méthodes spécifiques à l‟entreprise. La mise en place d‟une communication spécifique ainsi qu„ un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.
L‟élaboration d‟un profil de pote est une est une étape qui doit rapprocher de la description de poste afin repérer les évolutions des postes, puis analyser les écarts, et parfois ces analyses permettent d‟identifier les compétences à développer et ainsi peuvent faciliter la mobilité sociale . Ce dernier est élaboré par la direction ressource humaine qui contient les informations suivantes :
Intitulé du poste ;
Compétences requises ;
Les qualités requises .
Le bilan social
Obligatoire depuis 1977 dans toute entreprise de plus de 300 salariés, le bilan social il est riche en informations, en particulier de chiffres, sur trois années.
Définition de bilan social
Le bilan social constitue le diagnostic social le plus riche, car il fournit une sélection d‟information reflétant les multiples aspects de l‟emploi dans l‟entreprise. C‟est une obligation légale à partir de trois cents salariés. Pour les entreprises comptabilisant un effectif inférieur, un rapport social doit être réalisé.
L’objectif de définir un bilan social
Le bilan social est désormais riche en informations, en particulier des chiffres, sur une période de trois années. Ces informations sont nombreuses est surtout brut donc chose qu‟ il faut les analysé et les traitées selon les étapes suivantes ;
1. Les caractéristiques de la population au 31 /12 /N.
2. Les évolutions des caractéristiques sur trois ans.
3. Les comportements des salariées en N-1et N-2
4. Les politiques d‟emploi.
5. La politique de la formation.
6. Quelques constats sur la rémunération et l‟action sociale.
7. Les autres politiques sociales
8. Les points faibles et les pointes forts .
Ce dernier est un outil de communications d‟information de planification et concertation dans l‟entreprise portant sur les employées de l‟entreprise comme il est un moyen de repérer les dysfonctionnements et l‟ amélioration et de porter des réponses sur le degré d‟atteinte d‟objectifs que l‟entreprise a préalablement fixés.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 01 : Évolution et généralité sur la GPEC
Section 01 : Évolution de la GPEC
1- Brève historique sur fondement de la GPEC
2-. Modèles de gestion prévisionnelle des effectifs
Section 02 : Concepts et génialité sur la GPEC
1- Définition de la GPEC
2- Concepts de base liée à la GPEC
3- Processus de la GPEC
4- L‟intérêt d‟engager une GPEC
Conclusion
Chapitre 02 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Introduction
Section 01 gestion prévisionnelle des emplois(GPE)
1- Définition de la GPE
2- Les déférents principes et outils de la GPE
3- Gestion anticipative des effectifs
4- Modalité d‟adaptation
Section 02 : gestion anticipative de compétence
1- Définition de la gestion anticipative des compétences
2- Types et outils de la gestion des compétences
3- Démarche sur la gestion anticipative des compétences
4- Modalité d‟adaptation des compétences
Conclusion
Chapitre 03 : GPEC outil stratégique de management
Section 01 : Mise en place et conditions de réussite
1- Étapes de mise en œuvre
2- Condition de succès
3- Les déférents Acteurs et leurs rôles
4- Signer un accord GPEC
SECTION 02 : GPEC un outil stratégique management
1- Définition et objectif d‟un outil stratégique
2- Aspect stratégique de la GPEC
3- La GPEC Succès et échec
Chapitre : 04 La GPEC au sein de SONATRACH..BEJAIA
Introduction
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil (SONATRACH/RTC)
1- Naissance et évolution de la SONATRACH
2- La Direction Régionale de Bejaïa (DRGB)
Section 02 : Méthodologie de recherche et analyse et interprétation des résultats
1- Présentation de la méthodologie de recherche
2- La Direction Régionale de Bejaïa (DRGB)
3- Analyses et interprétation des résultats de notre entretien
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Annexe
