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Un environnement « complexe »:
La complexité correspond à l’hétérogénéité et l’étendue des activités d’une organisation. Un système deviendra complexe, quand le nombre d’acteur qui le compose est important et quand les relations entre ces acteurs sont fortes et interactives. Etant donné que l’environnement d’une entreprise est composé d’un nombre élevé d’entités (acteurs de l’environnementplus ou moins définis, structurés, formel), ces ensembles interagissent entre eux et sur le système en question avec une influence variable. Toute action d’une de ces variables (acteurs) a des répercussions sur les autres auquel celle-ci appartient. Cette notion renvoie dons à une diversité et à une hétérogénéité des éléments composant un système.
Un environnement « dynamique »:
Proche du concept de volatilité, le dynamique peut se trouver représenter par la croissance du marché, modification de la structure concurrentielle ou l’amélioration des technologies.
Comme dit MADDISON : « l’économie mondial s’est métamorphosée à plusieurs reprises au cours de cinq ou six derniers siècles »5. En effet, les acteurs de l’environnement changent de complexités d’une annéeà une autre. Ce phénomène ne devient plus remarquable que lorsque nous sommes entrés dans l’ère de la mondialisation ; car le changement s’accélère avec un rythme exponentiel. En un seul mot les acteurs de l’environnement ne sont pas figés, ils évoluent pour rendre celle-ci dynamique et difficile à maîtriser
Un environnement en « turbulence »
La turbulence se définit comme « un enchaînement d’événements plus ou moins espacés dans le temps, plus ou moins favorables mais imprévisibles quand à leur ampleur et suffisamment nouveaux pour entraîner un impact perçu par les membres de l’organisation, qui conduit à une recons idération des capacités da la firme du fait de la gêne occasionnée 6». Dans ce cas le dynamisme de l’environnement va entraîner la turbulence. C’est ainsi que le dynamisme induit par les acteurs de l’environnement fonde de nouveaux champs paradigmatiques tel que l’hyper compétition. La turbulence
donc un haut degré de dynamisme de l’environnement.
Nous avons défini l’incertitude comme un manque d’information sur les facteurs environnementaux, rendant impossiblela prévision de l’impact d’une décision spécifique sur l’organisation et oune pourra donner de probabilités quant à l’impact des facteurs environnementaux sur l’organi sation. De la même façon DEMSETZ7 estime que l’incertitude sera présente lorsque l’information est suffisamment défaillante pour qu’il soit impossible de faire des estimations de probabilités des différents événements possibles. ARCHESNAYM8 considère que l’entrepreneur est confronté à l’incertitude et il contribue à le créer et c’est cette incertitude qui lui fournira des occasions de profits.
La complicité, le dynamisme, la turbulence et l’incertitude constituent donc les quatre caractéristiques qui rendent l’environnement d’une entreprise difficile à maîtriser dans un monde en mutation . Toutefois, les cadres dirigeants devraient faire de plus gros efforts pour être à l’écoute des changements ceci afin de surveiller les menaces et de détecter les opportunités potentielles
Les écoles de pensée de management :
La vision de l’organisation selon l’école classique et l’école de relation humaine :
La vision stratégique repose sur l’analyse micro-économique. Le profit et la rentabilité sont les objectifs essentiels. Lesstratégies de développement reposent sur des calculs d’optimisation. L’entrepreneur cher che à maximiser le bénéfice et à minimiser les coûts dans le cadre d’une planification des actions. Cela suppose une démarche unique et universelle d’optimisation dont les trois de départ sont : la rationalisation de production et du travail (l’organisation scientifique de travail de TAYLOR) pour augmenter la productivité ; ensuite larationalisation de l’administration et du management avec les cinq forces de FAYOL (PODC). Enfin la rationalisation de la structure pour augmenter l’efficacité avec la bureaucratie de WEBBER.
La vision stratégique est identique celle de l’école classique. L’objectif de profit reste unique et universel mais elle intègre une nouvelle dimension. L’homme en tant qu’individu est membre des groupes. Les idées essentielles de cette école de relation humaine sont les condition de travail matériel et psychologique doivent être prises en considération pour que les cteursa participent efficacement au fonctionnement de l’organisation ; l’organisatio n comprend des groupes dynamiques des liaisons informelles qu’il faut intégrer dans la fonctionnement de l’entreprise ; l’organisation comprend des acteurs à tous les nive aux de la hiérarchie qui ont des comportements organisationnel divers et antagonistes qu’il faut gérer ; c’est-à-dire chaque individu dans l’entreprise ne sont pas de même vision, de même attente, de même pensée,…
La vision selon le processus décisionnel et la théorie des systèmes :
L’école de la décision analyse l’organisation comme un lieu de décision et un processus de prise décision. Pour comprendre une décision dans une organisation, il est nécessaire d’analyser les processus ; c’est-à-dire, les étapes qui ont conduits aux choix avec le comportement des acteurs, les influences et le pouvoir qui s’exerce. L’entreprise est vue comme coal ition politique ; c’est-à-dire, il existe des participations différentiés des objectifs te des ressources différencies à l’organisation sont considérées comme un système politique. Il y a ce qu’on appel jeu d’influence.
C’est une démarche globale qui s’intéresse plus à la liaison entre les différents éléments constitutifs d’une entitéqu’aux caractéristiques de chaque élément. Un système est une structure organisée ouverte avec l’extérieur et qui réuni plusieurs éléments différents. Ces éléments fonctionnent en interaction pour atteindre un objectif commun avec des procédures de régulation. Ces éléments sont :
-les éléments différenciés qui doivent travaillernsemble comme les moyens, les procédures, les structures spécifiques,…
-La frontière du système avec l’environnement qui est constituée par la structure de l’entreprise
-l’environnement qui correspond aux à la survie à l ong terme avec des objectifs sociaux et économiques
-les procédures de régulation correspondent aux décisions et actons menées par l’organisation pour recentrer le fonctionnement des objectifs
La vision de l’organisation selon la théorie de contingence :
A la différence des écoles classique qui cherchent le seul bon model applicable à toutes les organisations de nouveaux auteurs ont cherché des solutions satisfaisantes pour une entreprise spécifique dans un contexte particulier. Ainsi, l’organisation est soumise à des facteurs de contingences, c’est-à-dire des caractéristiques qui influences ces décisions et actions.
Elle fondesur l’idée qu’une seule et même série de règlesne peut convenir indifféremment à toutes les situations. Elle rejette la notion selon laquelle tout cadre dirigeant dans n’importe quelle situation peut appliquer des principes universel spourrégler son comportement.
L’école de lacontingence défend le faitque chaque casestunique et donc, il est nécessaire de les traiter séparément afin de les traiter en conséquence.
Pour les partisans de cette école, les principes doivent seulement servir de guide aux managers et ils ne doivent y avoir recours que les circonstances le demandent.
L’approche contingent eincitele manager à choisire ntrediverses propositions en fonction des caractéristiques que présente une situation spécifique. Son principe est que la clé de succès pour un cadre réside dans son aptitude à appré ciercorrectementles données d’une situationavant de réagir.
Lacontingence peut définie comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standard. Pour les organisations, cette contingence est structurelle car le changement dans lesvariables provoque des évolutions dans la structure de l’entreprise. Les facteurs de contingences sont variables propres à chaque organisation qui orien te vers des modes variées. Pour WOODWARD, la technologie est un facteur de contingence. Pour BURNS et STALKER, compte tenu de l’influence de l’environnement, ils constatent un déterminisme dans les choix structurels en fonction de type de l’environnement. Pour « LAWRENCE et LORSCH », la théorie explique la contingence des parties d’une structure au degré de la turbulence de leur environnement local. Ils formalisent les notions de différenciation et d’intégration. MINTZEBERG a fait la synthèse de tous ces facteurs de contingence, de les intégrés et de proposer de structure organisationnelle adéquate. Les principaux facteurs de contingence propre à l’organisation sont l’âge, la taille, la technologie utilisée, le style de management et la stratégie. Les facteurs de contingence de l’environnement sont sa variabilité, sa complexité,sa turbulenceet s on incertitude.
Méthodes d’exploitation des données
La grille managériale de BLAKE et MOUTON
C’est le prolongement de la théorie X et Y de Douglas McGregor11 (1906-1964) qui étudie les formes de direction des entreprises en opposant deux attitudes implicites fondant les comportements des dirigeants :
– L’homme n’aime pas le travail et refuse les respo nsabilités, il doit être contrôlé et dirigé : le style doit être autoritaire, c’est lahéoriet X.
– L’homme peut être motivé par le travail, il accepte, voire recherche, les responsabilités et la direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y, jugée par McGregor.
Tout en agissant en tant qu e conseillers à Exxon, Robert Blake et Janne Mouton ont conclu qu’il y a beaucoup de comportements et de motivations entree les extrémités de X et Y de McGregor. Blaake et Mouton constatent qu’un modèle de comportement de management avec deuxx axes (préoccupation pour la production et le personnel) était une représentationplus précise de la réalité.
L’auteur distingue cinnq (5) modes de fonction de deux (2) critères :
En abscisse l’intérêt porté aux tâches de production (évalué de 1 à 9 : c’est – à-dire le souci porté aux activitéss, aux décisions, aux structures, aux proocédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.
En ordonnée, le degré d’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) : c’est-à- dire la prise en compte des besoins, attentes et personnalités dees salariés avec l’environnement de l’organisattion.
– L’homme n’aime pas le travail et refuse les respo nsabilités, il doit être contrôlé et dirigé : le style doit être autoritaire, c’est lahéoriet X.
– L’homme peut être motivé par le travail, il accepte, voire recherche, les responsabilités et la direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y, jugée par McGregor.
Tout en agissant en tant qu e conseillers à Exxon, Robert Blake et Janne Mouton ont conclu qu’il y a beaucoup de comportements et de motivations entree les extrémités de X et Y de McGregor. Blaake et Mouton constatent qu’un modèle de comportement de management avec deuxx axes (préoccupation pour la production et le personnel) était une représentationplus précise de la réalité.
L’auteur distingue cinnq (5) modes de fonction de deux (2) critères :
En abscisse l’intérêt porté aux tâches de production (évalué de 1 à 9 : c’est – à-dire le souci porté aux activitéss, aux décisions, aux structures, aux proocédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.
En ordonnée, le degré d’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) : c’est-à- dire la prise en compte des besoins, attentes et personnalités dees salariés avec l’environnement de l’organisattion.
Critère d’efficacité de REDDIN et continuum des styles de management selon TANNENBAUM et SCHMIDT
Pour Reddin il importe que les styles proposés par BLAKE et MOUTON soient efficaces. Selon sa théorie, une grandevariété des styles peuvent être efficace ou inefficace selon les circonstances. Il existe des situations ou des circonstances qui ont des effets sur le style du leader. De plus selon les membres de l’entreprise, les activités à accomplir, la structure organisationnelle, un style peut être plus approprié qu’un autre.
B. TANNENBAUM et W. H.SCHMIDT ont proposés en 1958 une typologie des styles de management allant d’une proposition despotique jusqu’au laisser-faire total. La tentative n’était pas neuve pour eux car en fin des années 1930, KURT LEWIN distinguait deux types de styles : le style autocratique et le style démocratique Ultérieurement, Tannenbaum et Schmidt ont considéréqu’il fallait intégrer : L’interdépendance avec l’environnement : le style de direction est influencé par la nature de l’environnement.
Le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents partenaires.
B. TANNENBAUM et W. H.SCHMIDT ont proposés en 1958 une typologie des styles de management allant d’une proposition despotique jusqu’au laisser-faire total. La tentative n’était pas neuve pour eux car en fin des années 1930, KURT LEWIN distinguait deux types de styles : le style autocratique et le style démocratique Ultérieurement, Tannenbaum et Schmidt ont considéréqu’il fallait intégrer : L’interdépendance avec l’environnement : le style de direction est influencé par la nature de l’environnement.
Le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents partenaires.
Les données externes :
La décision stratégique et opérationnel
La grille managériale de BLAKE et MOUTON distingue deux dimensions importantes. D’une part, le cadre dirigeant ayant un comportement orienté vers la tâche, le travail et la productivité. Ils ont pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs.
D’autre part, le cadre dirigeant ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés et tout ce qui est relation humaine. Le manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de travail dans l’équipe.
Les décisions prisent par le cadre dirigeant soient stratégiques qui concerne les orientations générales de l’entreprise ; soient des décisions opérationnelles qui concerne l’activité courante de l’entreprise ; dont les décisions stratégiques ont un impact décisif sur l’activité ed l’entreprise, alors que les décisions opérationnelles ont un impact plus restreint et elles n’ont d’effet que sur une partie ou une fonction de l’entreprise et peuvent d’être réversibles rapidement sur l’activité de l’ensemble de l’entreprise
La théorie de la fixation des objectifs de Locke
La vision a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour (feed back) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles.
L’auteur a précisé les conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié.
La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes:
• Clarté: Les objectifs doivent être clairs et mesurables.
• Challenge : L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accompli ssement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de cet objectif.
• Engagement : Il est plus probable qu’un indiv idu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le style participatif se base sur cette idée : l’individu doit être impliqué dans la prise de décision.
• Feedback : Il doit être régulier et approprié,’estc indispensable pour maintenir la motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants. Il a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T pour que les salariés soient motivés. En d’autre terme, les objectifs doivent répondre à plusieurs conditions telles que :
S Simple
M Mesurable
A Acceptable
R Réalisable
T défini dans le Temps.
Ce chapitre a été consacré pour le détailesd informations de la recherche ainsi que la description de l’entreprise choisie. Un chapitre important pour le reste de l’étude et du contenu général dudit mémoire.
Environnement de l’entreprise
Nous définissons l’environnement d’une entreprise comme un ensemble d’acteurs ou des facteurs non contrôlables par l’entreprise et susceptibles d’avoir un impact sur elle. Ainsi, la question qui devrait être posée est de savoir quels sont ces différents acteurs qui composent l’environnement d’une entreprise ?
Les acteurs de micro environnement
L’environnement de proximité ou immédiat de l’entreprise concernent les fournisseurs, la clientèle, et la concurrence
Les fournisseurs :
Afin d’offrir ses produits sur le marché, L’entreprise a une collaboration étroite avec son fournisseur afin. Il n’a qu’un fournisseur car la société est un représentant exclusif de la marque LE GRAND . C’est le directeur d’approvisionnement qui est res ponsable de l’acquisition de ses ressources
La clientèle :
L’un des éléments clé de l’environnement immédiatde l’entreprise est sa clientèle. En fait, bien que l’on parle souvent de la clientèle comme s’il s’agissait d’une entité homogène. Toutes fois s’agissant de nourrir la réflexion stratégique de l’entreprise, il ne saurait être question de se limiter aux clients actuels. L’entreprise doit aussi se mettre à l’écoute des clients potentiels. Ce sont les perspectives d’évolution de la demande qu’il faut apprécier pour repérer l’ouverture ou la fermeture des voies de développement de l’entreprise.
La concurrence :
Qui sont les concurrents de l’entreprise ? La question paraît naïve mais sa réponse est évidente. Toute entreprise connaît sans doute ses concurrents à un moment donné. La vraie question est de savoir qui serait les concurrents dans 3 ou 10 ans à venir ou, en d’autre terme qui sont le s concurrents potentiels de l’entreprise.
Par conséquent, toute entreprise cherche à scruter l’environnement concurrentiel dans une optique d’anticipation alors ne devrait-elle pas s’intéresser à d’autres acteurs que les concurrents actuels ? Ne devrait-elle pas se tenir en alerte et se demander où pourraient se situer les concurrences potentiels susceptibles de devenir plus ou moins facilement actifs ?
Actuellement, la concurrence déloyale est la principale menace de l’entreprise en termes de concurrence. On l’appel « dumping », c’est-à-dire, même produit mais à prix cassé.
Les acteurs de macro environnement
Une entreprise évolue dans un cadre vaste que celui qui est défini par son micro environnement. On parle dans ce cas de l’environnement général ou macro environnement ou encore l’environnement PESTEL de l’entreprise. Dans notre cas on peut regrouper autour de six dimensions :
Environnement politico légal et économique:
L’environnement politico légal affect de plus en plus les décisions commerciales relatives aux produits et aux services. Il concerne la réorientation ou l’option générale prise par un peuple ou un gouvernement ; dans ce sens, l’environnement politique joue un rôle important co mme l’ont illustré les périodes de nationalisation et des privatisations des grandes entreprises, les modifications recommandées par le gouvernement, la constitution en vigueur qui ne fait qu’aggraver la situation ; parfois de véritables conflits internes conduisant à des grèves plus politiques que spécifiques à la firme touchée. L’instabilité politique peut être aussi une source de difficulté pour le succès de l’entreprise surtout que nous vivons dans un cas critique. Et des réglementations en vigueur : réglementation relatives à la structure des marchés, ainsi que celles à la conduite des marchés, les normes juridique édités au sujet de la fiscalité,de protection des travailleurs (droit social, imposition, taxe), apparaissent de façon pe rmanentes dans l’entreprise.
Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par son pouvoir d’achat ; celui-ci est en fonction des nombreux facteurs. Le contexte économique concerne la hausse du prix, la croissance économique : la tendance globale de dépréciation de la monnaie, la situation de la balance de paiement, le décalage entre encaissement et décaissement etc.
Environnement socioculturel et technologique :
La transformation des valeurs sociales et des modes de vie est essentielle dans la mesure où ils constituent une sorte de matrice renfermant des modèles et des normes de comportement que l’entreprise ne peut ignorer pour le choix de ses activités et de modalité de leur organisation. L’évolution de ses variables comme la modification des attitudes vis-à-vis du contenu et de l’organisation du travail, les exigences de qualité de la vie pose à l’évidence des problèmes de nature stratégique. Tout être humain naît et grandit dans une culture qui forge ses relations avec les autres et le monde qui l’entoure. C’est son acqui s culturel qui lui permet de remplir toute les tâches qu’attend de lui la société à laquelle il appartient. Les principales caractéristiques d’une culture sont : les valeurs culturelles centrales (résultant des croyances secondaire autres que le noyau de valeur) ; évolution de flux culturels (évolution de la société actuelle).
L’environnement technologique concerne l’évolution de progrès technique. La plupart des produits qui nous semblent familiers aujourd’hui n’existaient pas il y a cent ans. Nos arrières grands parents ne connaissaient ni la lumière électrique, ni la robotisation, ni l’ordinateur. Nos parents ont vu se développer les satellites, les moteurs à l’injection, que découvrirons-nous ? Trop long temps négligé au bénéfice des donnés commerciaux et financiers, que l’on peut définir comme l’utilisation des connaissances scientifiques (interventions) et techniques comme l’utilisation des produits à l’autorisation de certaines tâches au sein d’une organisation est maintenant considérée comme une variable essentielle. Les changements technologiques peuvent en effet affecter tout le développement d’un secteur en provoquant des phénomènes de relanc ou à l’inverse d’obsolescence accélérée.
Environnement démographique et écologique
A partir des années 60, on a commencé à s’inquiéter de l’impact de l’activité industrielle sur le cadre naturel. Aujourd’hui, le mouvement écologique représente dans le nombreux pays industrialisés, une certaine réalité : les associations pour la sauvegarde de la nature se sont multipliées. L’Etat, de son côté n’est pas resté inactif. Les écologistes se sentent concernéspar l’esthétique, menacée par les mines à ciel ouvert, le déboisement des forêts, les fumées d’usines, les affichages,… et s’inquiètent de la destruction des zones de loisirs et de l’aggravation des problèmes de santé due à un air et une eau polluée ainsi qu’une nourriture trafiquée
L’environnement démographique d’une entreprise concerne la qui est la source de ses marchés . Le rythme de croissance de la population, population, la mobilité géographique, le vieillissement de la population, l’évolution de natalité et de mortalité, la répartition par âge, l’affiliation religieuse ont une importance considérable pour le monde des affaires ; un accroissement de la population entraîne un accroissement des besoins et donc un développement de marché.
Les modèles théoriques d’analyse permettent de mettre en évidence le style de direction des cadres dirigeant selon différents critères. Nous avons vu qu’il y autant de styles possibles; ceux-ci sont évolutifs dans le temps et dans l’espace en fonction de l’environnementde l’entreprise. L esmutation rapides de l’environnement technico-économique, de l’évolution sociale (refus de l’autorité, montée en groupe ou de l’individualisme,…) et des efforts faits par les organisations pour s’adapter à ses changements influencent et mod ifient les styles de management. Maintenant,
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Table des matières
Introduction
PARTIE I. CADRE THEORIQUE ET PRATIQUE DE LA RECHERCHE
Chapitre I. Matériels et méthode de la recherche
Section1. Revue de la littérature
1.1 Définition.
1.2 L’entreprise un système ouvert dans son environnement
1.3 Caractéristique de l’environnement de l’entreprise
1.4 Les écoles de pensées en management
1.5 Généralité sur le style de management
Section 2. Formulation des hypothèses de recherche
2.1 Définition théorique
2.2 Formulation pratique
Section 3 .Techniques de recueil de données
3.1 Technique de recueil de données
3.2 Déroulement de l’enquête
3.3 Administration du questionnaire
Section 4. Méthodes d’exploitation des données
4.1 La grille managériale de BLAKE et MOUTON
4.2 Critère d’efficacité de REDDIN et Continuum de TANNENBAUM et SCHMIDT
4.3 Modèle de RENSIS LIKERT
4.4 Etude psychologie des styles de management et pondération de motivation et de compétence
Chapitre II. Présentation du terrain de recherche
Section 1. Présentation de l’entreprise GUILMANN
1.1 Définition de l’entreprise
1.2 Historique de l’entreprise
1.3 Délocalisation de l’entreprise
1.4 Activité de l’entreprise
1.5 L’organigramme de la société
Section 2. Caractéristique du style de management de l’entreprise
2.1 Style appauvri
2.2 Style country club
2.3 Style directif
2.4 Style milieu de la route
2.5 Style de l’équipe
Section 3 : Les données externes
3.1 La décision stratégique et opérationnelle
3.2 La théorie de fixation des objectifs
Chapitre III. Environnement de l’entreprise
Section 1. Les acteurs de microenvironnement
1.1 Les fournisseurs
1.2 La clientèle
1.3 La concurrence
Section 2. Les acteurs de macro environnement
2.1 Environnement politico légal et économique
2.2 Environnement socioculturel et technologique
2.3 Environnement démographique et écologique
PARTIE II. PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSION, VALIDATION DES HYPOTHESES ET RECOMMANDATIONS
Chapitre IV. Présentation des résultats
Section1. Résultat retenus
1.1 Questionnaire réservés aux managers
1.2 Questionnaire réservés aux employés
1.3 rôle du responsable
Section 2. Influence de l’environnement au style de management
2.1 L’intégration des employés
2.2 L’environnement national
2.3 Les comportements du dirigeant de GUILMANN
Chapitre V. Discussion, validation des hypothèses et recommandation
Section 1. Discussion et validation de la première hypothèse
1.1 Discussion
1.2 nfluence de l’environnement au style de anagement
1.3 Validation
Section 2. Discussion et validation de la deuxième hypothèse
2.1 Discussion à propos du style de management
2.2 Le style de management, un élément majeur de l’efficacité du cadre
2.3 Adaptation au style de management
Section 3. Recommandations
3.1 L’écoute intelligente et attentive de l’environnement de l’entreprise
3.2 Favoriser la communication de l’information
3.3 La résistance au changement par l’adaptation du style ;;
3.4 La formation et le développement des compétences
Conclusion général
Bibliographie
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