Le contrôle de gestion (CDG) connaît, depuis quelques années, des mutations importantes. Ces évolutions modifient le positionnement de cette fonction dans les entreprises, et en tant que discipline dans le monde académique.
Un grand nombre d’évolutions et de progrès ont permis au contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique au sein des entreprises et/ou des organisations. Ainsi donc le contrôleur de gestion s’occupe du système d’information, de création de valeur et contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de l’entreprise. Il déborde alors de plus en plus de missions traditionnelles telles que : surveiller, programmer (Berland, 2009 : 5).
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’UN EPS
D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une compétition, mais au niveau d’une entreprise la performance exprime le degré d’atteinte des objectifs poursuivis.
Dans ce cas il est important de définir les indicateurs de performance pour atteindre le résultat. Les décideurs hospitaliers se trouvent aujourd’hui confrontés à une problématique nouvelle, celle du pilotage de leur activité, qu’il s’agisse d’une incitation en interne ou d’un redéploiement dans le cadre d’un rapprochement en établissement. Mais aussi utiliser les instruments nécessaires pour le pilotage de la performance.
Performance
La notion de performance d’une organisation s’exprime différemment selon les acteurs auxquels elle s’adresse, internes ou externes à l’organisation, et selon le contexte de sa réalisation. Différentes approches permettent de piloter la performance ( Doriath, 2008 : 313) Par contre la performance pour un EPS, c’est d’assurer ses missions dans un environnement en forte évolution, impacté par les réformes hospitalières.
Définition de la performance
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Selon Bourguignon, en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels (Bourguignon in Doriath, 2008 : 313). Par contre Lebas, écrit que : la performance, c’est faire mieux que le « concurrent » sur le moyen et le long terme (Lebas in Doriath, 2008 : 313). Aussi, la performance d’un organisme est considérée comme la comparaison entre les résultats définis dans le cadre de sa stratégie et leur évaluation par l’ensemble des parties prenantes (Doriath, 2008 : 314).
Mais encore, la performance peut être présentée comme la recherche de la maximisation du rapport résultats/moyens, selon un objectif fixé.
Cependant la notion de performance ne fait pas l’objet d’un consensus au sein du milieu hospitalier. Elle recouvre trois aspects :
– l’efficacité, c’est-à-dire l’aptitude des établissements à remplir leurs missions de soins et, pour certains, d’enseignement et de recherche ;
– la qualité des soins délivrés ;
– enfin, l’efficience.
Différents indicateurs de la performance
Il existe plusieurs indicateurs de performance d’une entreprise. Ces indicateurs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.
Quantitatifs : la plupart des indicateurs portent sur des éléments qui peuvent être chiffrés. Mais tous les indicateurs ne sont pas forcément quantifiables.
Qualitatifs : les indicateurs qualitatifs décrivent la qualité du résultat.
Exemple : dans la réalisation d’un projet les indicateurs portant sur les apports mesurent « ce qui a été investi dans le projet » (en général, quantitatifs) ; ensuite, les indicateurs portant sur les processus mesurent « l’évolution du projet » (ceux-ci sont en général qualitatifs).
Concept d’indicateur
D’après Voyer, un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’informations significatives, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation, (Voyer, 2006 : 86).
Notons aussi que, l’identification d’un indicateur permet, lors de la conception d’un tableau de bord, de déterminer l’objet à mesurer, ceci aidera de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer, mais aussi lors de l’utilisation du tableau de bord, de décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée.
Détermination des indicateurs de performance
La détermination des indicateurs de performance relève bien souvent du défi des gestionnaires par rapport aux objectifs à atteindre, ceci par l’implication du contrôle de gestion. D’où :
– définir précisément les missions du centre de responsabilité que l’on veut mettre sous contrôle ;
– extraire les points clés (ceux pour lesquels une performance est attendue) ;
– formuler les paramètres permettant de caractériser ces points clés ;
– identifier les indicateurs de performance.
Indicateurs de performance
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière, celle qui consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part du marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches globales incluant des dimensions sociale et environnementale.
Dans ce cas, la performance globale de l’entreprise ne peut s’exprimer que par un ensemble d’indicateurs multicritères. Ces indicateurs sont sélectionnés en fonction des axes stratégiques de l’entreprise traduits en facteurs clés de succès.
C’est pourquoi, ces indicateurs de performance, que l’on nomme très souvent sous la forme américanisée, KPI (Key Performance Indicators), suscitent un véritable engouement.
Il faut noter que, dans les Etablissements Publics de Santé nous avons, d’une part des indicateurs clés, choisis parmi ceux développés par l’établissement, au regard de ses priorités, et d’autre part, des indicateurs nationaux généralisés. C’est-à-dire ceux dont le recueil est rendu obligatoire, car la thématique qu’ils renseignent est considérée comme une priorité de santé publique, commune à tous les établissements (lutte contre la tuberculose, le VIH, infections nosocomiales, etc.).
Parmi les indicateurs en fonction des priorités que l’Etablissement Public de Santé s’est fixé, nous pouvons citer des :
Indicateurs d’activité ou indicateurs de gestion
Ils apportent des informations sur l’activité des services ou sur la fréquence de certaines opérations (taux d’occupation, nombre de réorientation, nombre de transferts, etc…)
Indicateurs de ressources
Ils nous montrent les niveaux de dépenses et de recettes, taux d’absentéisme, suivi du turnover, nombre d’accidents du travail etc…
Indicateurs de qualités
Ces indicateurs renseignent sur le taux de satisfaction du patient, délais d’admission, etc…
Benchmarking
Il peut être intra et inter établissement, cet indicateur doit être utilisé dans les établissements publics de santé.
Dans ce cas l’analyse et le benchmarking intra et inter établissement avec les indicateurs nationaux renforcent la culture qualité d’un établissement. Il donne aussi, à chacun un repère du niveau d’efficacité de son système qualité et permet de se fixer des objectifs à atteindre et à réaliser dans le cadre d’une politique globale en santé.
Le benchmarking pour une amélioration de la performance globale c’est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. Il ne se limite pas à la simple identification des meilleurs pratiques, il va bien au-delà car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances, puis de celles des entités de références, et la mise en œuvre dans son organisation.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I – CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’UN EPS
1.1. PERFORMANCE
1.1.1. Définition de la performance
1.1.2. Différents indicateurs de la performance
1.1.2.1. Concept d’indicateur
1.1.2.2. Détermination des indicateurs de performance
1.1.2.3. Indicateurs de performance
1.2. PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
1.2.1. Détermination des indicateurs de pilotage
1.2.2. Indicateurs de pilotage
1.2.3. Acteurs de pilotage
CHAPITRE 2 : LE CDG ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS UN EPS
2.1. CONCEPT DU CONTROLE DE GESTION
2.1.1. Définition du contrôle de gestion
2.1.2. Positionnement du contrôle de gestion
2.1.2.1. Rattachement du contrôle de gestion au directeur général
2.1.2.2. Rattachement du contrôle de gestion au directeur administratif financier
2.1.2.3. Autre positionnement
2.1.3. ATTRIBUTIONS DU CONTROLE DE GESTION
2.2. OUTILS DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES EPS
2.2.1. Contrôle budgétaire
2.2.2. Tableau de bord
2.2.3. Reporting
2.2.4. Prix de cessions internes
2.2.5. Coût cible
2.2.6. Balanced Scorecard
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE DE L’ETUDE
3.1. MODELE D’ANALYSE
3.2. OUTILS DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES
3.2.1. Analyse documentaire
3.2.2. Entretien
3.2.3. Observation
3.2.4. Questionnaire
3.3. ANALYSE DES DONNEES
PARTIE II – CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR
4.1. HISTORIQUE DE L’HPD
4.2. MISSIONS DE L’HPD
4.3. OBJECTIFS DE L’HPD
4.4. ACTIVITES ET PRODUITS DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR
4.4.1. Activités de l’HPD
4.4.1.1. Activités médicales
4.4.1.2. Activités chirurgicales
4.4.1.3. Activités médico-techniques
4.4.1.4. Activités administratives, financières et logistiques
4.4.2. Produits de l’HPD
4.3. ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L’HPD
4.3.1. Conseil d’Administration
4.3.2. Médecin-chef
4.4. SEPARATION DES FONCTIONS D’ORDONNATEUR ET DE COMPTABLE
4.5. ORGANES CONSULTATIFS
4.5.1. Conseil Supérieur d’Etablissement
4.5.2. Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
4.6. SERVICES DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR
4.6.1. Services administratifs et techniques
4.6.2. Services médicaux
4.6.3. Services chirurgicaux
4.6.4. Services médico-techniques
4.6.5. Services dépensiers
4.7. RESSOURCES HUMAINES
4.8. RESSOURCES FINANCIERES
4.9. INFRASTRUCTURES ET EQUIPEMENTS
CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DU PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE L’HPD
5.1. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE DU CDG A L’HPD
5.1.1. Outils de contrôle de gestion utilisés
5.1.2. Système budgétaire
5.1.2.1. Elaboration du projet de budget et les principes de budgétisation
5.1.2.2. Planification
5.1.2.3. Budget
5.1.2.4. Comptabilité analytique de gestion
5.1.2.5. Tableau de bord
5.1.2.6. Programme d’activité
5.1.2.7. Système d’information de gestion hospitalière
5.1.2.8. Contrôle interne
5.2. PRESENTATION SCHEMATIQUE DU PROCESSUS
Chapitre 6 : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
6.1. ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE
6.2. SYNTHESE DES FORCES ET FAIBLESSES DU PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION
6.3. RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DU DISPOSITIF DU CONTROLE DE GESTION
6.3.1. Recommandations au médecin chef Directeur de l’HPD
6.3.2. Recommandations au contrôleur de gestion
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
