PFE & RAPPORT L’affectation optimale des ressources gazières de la Sonatrach sur le moyen et long terme PDF
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE
1.1. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
1.2. SCHEMA ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL DE LA MACROSTRUCTURE DE LA SONATRACH
1.3. LA DIRECTION COORDINATION GROUPE STRATEGIE, PLANIFICATION ET ECONOMIE« SPE »
1.4. GENERALITES
1.4.1. L’ENTREPRISE
1.4.2. PROJET
1.4.3. BUDGET
1.4.4. CAPITAL
1.4.5. PROGRAMME D’INVESTISSEMENT
1.4.6. STRATEGIE D’ENTREPRISE
1.4.7. DIFFERENTES RESSOURCES D’ENTREPRISE
1.4.8. LA RENTABILITE
1.4.9. FLUX DE TRESORERIE (CASH FLOW)
1.5. POSITION DU PROBLEME
CHAPITRE 2 : L’ANALYSE MULTICRITERE DANS LE CHOIX DES INVESTISSEMENT
2.1. CRITERES CLASSIQUES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS
2.1.1. VALEUR ACTUELLE NETTE V.A.N
2.1.1.1. Mode d’application du critère de la V.A.N
2.1.1.2. Condition de sélection
2.1.2. TAUX DE RENTABILITE INTERNE T.R.I
2.1.2.1. Mode d’application du critère T.R.I
2.1.3. COMPARAISON ENTRE LA V.A.N ET T.R.I
Conclusion
2.2. L’INVESTISSEMENT
2.2.1. DEFINITION DE L’INVESTISSEMENT
2.2.1.1. Comptable
2.2.1.2. Economique
2.2.1.3. Financière
2.2.2. NATURE D’INVESTISSEMENT
2.2.2.1. Classification selon leurs objets
2.2.2.2. CLASSIFICATION SELON LA CHRONOLOGIE DES FLUX FINANCIERS QU’ILS ENTRAINENT
2.2.2.3. Classification selon la nature de leurs relations
2.2.3. IMPORTANCE ET COMPLEXITE DE LA DECISION D’INVESTIR
2.2.3.1. Importance de l’investissement
2.2.3.2. Complexité de la décision d’investir
2.2.4. NECESSITE D’UNE DEMARCHE
CHAPITRE 3 : AIDE MULTICRITERE A LA DECISION
3.1. CONCEPTS DE BASE DE L’AIDE MULTICRITERE A LA DECISION
3.1.1. DEFINITIONS
3.1.1.1. Définition de la décision
3.1.1.2. Définition de l’aide à la décision
3.1.1.3. Définition de l’aide multicritère à la décision
3.1.1.4. Définition d’un problème multicritère
3.1.2. DEMARCHE MULTICRITERE D’AIDE A LA DECISION
3.1.2.1. Elaboration du modèle
3.1.2.2. Choix d’une méthode d’analyse multicritère
3.1.2.3. Application de la méthode et interprétation des résultats
3.1.2.4. Elaboration des recommandations
3.1.3. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UN PROBLEME MULTICRITERE
3.1.3.1. Les actions
3.1.3.2. Les critères d’évaluation
3.1.3.3. Les coefficients de pondération (dits poids des critères)
3.1.3.4. Tableau des performances (évaluation)
3.1.4. MODELISATION DES PREFERENCES
3.1.5. PROBLEMATIQUE D’AIDE A LA DECISION
3.1.5.1. Problématique de choix (α )
3.1.5.2. Problématique de tri (β )
3.1.5.3. Problématique de rangement ou de classement (γ )
3.1.5.4. Problématique de description (δ )
3.2. LES DIFFERENTES METHODES MULTICRITERES
3.2.1. LES METHODES MULTICRITERES ELEMENTAIRES
3.2.1.1. La méthode de la moyenne pondérée
3.2.1.2. La méthode lexicographique (ou hiérarchique)
3.2.1.3. La méthode de borda (la méthode de la somme des rangs)
3.2.1.4. La méthode de Condorcet
3.2.2. LES METHODES D’UTILITES
3.2.3. LES METHODES INTERACTIVES
3.2.4. LES METHODES DE SURCLASSEMENT
Conclusion
CHAPITRE 4 : MODELISATION ET RESOLUTION DU PROBLEME
4.1. MODELISATION DU PROBLEME
4.1.1. DEFINITION DE L’ENSEMBLE DES ACTIONS POTENTIELLES
4.1.2. DEFINITION DES CRITERES
4.1.2.1. Coût du projet
4.1.2.2. Rentabilité du projet
4.1.2.3. La création d’emplois
4.1.2.4. Pertinence du projet
4.1.2.5. Impact sur l’environnement
4.1.3. POIDS DES CRITERES
4.1.4. CHOIX DE LA PROBLEMATIQUE
4.1.5. SELECTION DE PROJET
4.1.5.1 Définition de la variable de décision
4.1.5.2 Présentation des contrainte
4.1.5.3 Présentation de la fonction objectif
4.1.5.4. Le modèle mathématique
4.2. CHOIX ET PRESENTATION DES METHODES DE RESOLUTIONS MULTICRITERES
4.2.1. CHOIX D’UNE PROCEDURE D’AGREGATION
4.2.2. PRESENTATION DE LA METHODE DES HIERARCHIES MULTICRITERES
4.2.2.1. Définition de la méthode AHP
4.2.2.3. Construction des hiérarchies
4.2.2.4. Etablissement des priorités
4.2.2.5. Matrice des jugement
4.2.2.6. Synthèses des appréciations
4.2.2.7. Normalisation de la matrice
4.2.2.8. La cohérence
4.2.2.9 Les étapes de la méthode AHP
4.2.2.10. Inconvénients de la Méthode des Hiérarchies Multicritères
4.2.2.11. Avantages de la Méthode des Hiérarchies Multicritères
4.2.3. ORGANIGRAMME DE LA METHODE AHP
4.2.4. ALGORITHME ADAPTE DE LA METHODE AHP
4.2.4.1. Application de la méthode AHP dans le rangement des projets
4.2.5. APPROCHE DE RESOLUTION BASEE SUR LA METHODE PROMETHEE
4.2.7. PRESENTATION DES METHODES PROMETHEE
4.2.7.1. Description des méthodes PROMETHEE
4.2.7.2. Procédures PROMETHEE
4.2.7.3 Le rangement de PROMETHEE
4.2.7.4. L’analyse de Robustesse
4.2.7.5. Avantages de la méthode PROMETHEE
4.2.7.6. Inconvénients de la méthode PROMETHEE
4.2.8. ORGANIGRAMME DE LA METHODE PROMETHEE
4.2.9. APPROCHE DE RESOLUTION DU PROBLEME (P)
4.2.9.1. APPROCHE GENERALE DE LA METHODE DE BRANCH AND BOUND
4.2.9.1.1. Séparation
4.2.9.1.2. Stérilisation
4.2.9.1.3. Evaluation
4.2.9.1.4. Efficacité.
4.2.9.2 CONSTRUCTION DE LA PROCEDURE DE BRANCH AND BOUND
4.2.9.2.1. Procédure d’initialisation
4.2.9.2.2. Procédure de choix
4.2.9.2.3. Procédure de séparation
4.2.9.2.4. Procédure D’évaluation
4.2.9.2.5. Procédure de stérilisation
4.2.9.2.4. Procédure de passage
CHAPITRE 5 : IMPLEMENTATION DU LOGICIEL AHPRO
INTRODUCTION
5.1. L’ENVIRONNEMENT DE PROGRAMMATION DELPHI 7
5.1.1. LE DELPHI
5.1.2. LE PRINCIPE DE DEVELOPPEMENT EN DELPHI
5.2. UTILISATION DU LOGICIEL AHPRO
5.2.1. FICHE PRINCIPALE
5.2.2. FICHE PREMIERE ETAPE
5.2.3. FICHE DEUXIEME ETAPE.
5.2.4. FICHE MATRICE COMBINEE
5.2.5. FICHE UTILITES TOTALES
5.2.6. FICHE PROMETHE
5.2.7. FICHE CLASSEMENT DES ACTIONS
5.2.8. FICHE RESULTATS
CONCLUSION GENERALE
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L’entreprise est constituée d’un ensemble de décisions liées, qui expriment le comportement de l’organisation par rapport à l’environnement sous son triple aspect économique, financier et social. Toutes les entreprises sont confrontées aux mêmes problèmes de base, sur le choix d’investissement à réaliser et celui des moyens de le financer, mais ces décisions ont tendance à être plus complexes dans les grandes entreprises que dans les petites entreprises.
La politique de croissance et de développement de l’entreprise repose le plus souvent sur la croissance de son capital fixe de production et de commercialisation. Cette croissance résulte d’un ensemble de « décisions d’investissements ». Cette décision est une décision financière par excellence.
D’une part elle conditionne la rentabilité future de l’entreprise et, d’autre part, elle implique l’allocation de ressources rares (essentiellement le capital) or l’insuffisance de ces ressources rend impossible la réalisation de tous les projets.
Le décideur est confronté à plusieurs prises de décision très lourdes d’impact, d’où sa responsabilité d’effectuer une étude technico-économique des projets, tenant compte de toutes exigences : stratégiques, économiques ou de développement d’une part, et des opportunités d’autre part. A ce niveau, une sélection doit être opérée selon l’importance de ces projets.
Lors de cette dernière décennie, la sélection des projets d’investissement reposait sur des critères traditionnels (VAN, TRI, DRC…etc.). Alors qu’en pratique, la démarche est complexe car tous les investissements ne peuvent être soumis avec rigueur à un critère financier. On se trouvera souvent en présence d’un problème de choix qui ne repose pas seulement sur la rentabilité d’investissement mais sur d’autres critères telques : la conformité à la politique générale de l’entreprise ; les liaisons avec les activités existantes ; le cycle de vie de produits ; le point de vue socio humain ; les éléments écologiques.
