L’élaboration d’une stratégie permettant de parvenir à un équilibre optimal entre les objectifs de croissance, de rendement et de risques assujettis s’avère indispensable, plus particulièrement pour des activités très complexes affectant ainsi le développement technologiques et conduisant les entreprises à faire face à de nombreux risques opérationnels, inhérents ou non. Cependant, certaines d’entre- elles tentent de disposer des systèmes de gestion organisationnelle très flexible afin de gérer de manière efficace les risques opérationnels. Dans ce cadre, la mise en place d’un bon système de gestion de la paie et de la motivation du personnel s’avère indispensable pour la fiabilité de certaines décisions cohérente avec une stratégie prédéfinie.
Le secret de gestion des ressources humaines est le capital humain, car il constitue un facteur incontournable dans la réussite des organisations en générale. La gestion des ressources humaines intervient dans tous les stades de l’organisation du personnel : la paie, la gestion des carrières, les relations du travail et œuvres sociales, le recrutement et la formation.
La paie, en ce qui nous concerne, est pratiquée en général par toutes les organisations, (voire les instituts de formation) dans la mesure où elle constitue un aspect important de l’administration des salariés. En effet, la politique de la paie du personnel s’insère dans une politique d’ensemble, et contribue aux objectifs globaux de consolidation et renforcement des acquis, de préparation des changements ou mutations à venir et de satisfaction des exigences de l’environnement. Elle veille à la consolidation des relations professionnelles et interprofessionnelles essentiellement animées par un souci partagé de donner de plus grandes chances nécessaires en vue de garantir sa compétitivité et performance dans un contexte de forte concurrence.
La gestion des ressources humaines notamment la paie, est de nos jours l’une des activités les plus cruciales et plus complexes pour une institution africaine comme le Centre Africaine d’Etudes Supérieurs en Gestion (CESAG). En effet, le CESAG en tant qu’institution africaine a le souci de respecter les règles standards liées à la gestion administrative de la paie et de se doter des outils de gestion efficace pour un bon rendement. Son personnel étant largement diversifié, il se pose alors la problématique de la gestion des risques liés à la paie.
PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU PERSONNEL ET RISQUES LIES
Dans l’entreprise, la décision d’embauche de nouveaux salariés est celle de l’employeur patron. Vu la complexité des entreprises, les responsables sont emmenés à décentraliser leurs pouvoirs de décision, en recourant ainsi à une délégation d’autorité et des tâches interne ou externe. Cette pratique présente toutefois des inconvénients. C’est pourquoi dans le souci de se prémunir d’éventuels dérapages, les gestionnaires doivent disposer des moyens leur permettant d’influencer et de contrôler les activités de leurs subordonnés, d’où la nécessité d’élaborer et de mettre en place une politique de gestion de la paie.
Processus de gestion de la paie
Mise à jour des dossiers individuels
Le personnel de l’entreprise est en perpétuel mouvement et toute embauche doit donner lieu à la création d’un dossier individuel, outil de recensement, de gestion et de contrôle indépendant de la préparation de la paie. Cette étape permet selon Barry (2009 : 213) et Renard (2008 : 180) de tenir compte du personnel qui ne sont plus dans l’entreprise suite aux démissions, licenciement, départ à la retraite, de prendre en compte ou non des augmentations de salaires, des indemnités et autres avantages, des avances et des prêts accordés au personnel, des absences non justifiées.
Il s’agira de revoir donc tous les dossiers du personnel afin de tenir compte de ces événements (fiche de poste, lettre de démission, lettre-contrat d’engagement, prévision d’embauche….) dans le calcul des salaires.
Détermination du niveau de salaires
La détermination du niveau de salaires a pour objectif de permettre à l’entreprise de mieux connaître le niveau de sa masse salariale mensuelle et de mieux maîtriser les salaires individuels de chacun de ses employés par des procédures de contrôle efficaces (Angot & al. 2004 : 156- 157). Selon Barry (2009 :233), elle regroupe les tâches de détermination de niveau de salaire (Journalier, hebdomadaire, mensuel) à verser à des employés compte tenu de la catégorie socioprofessionnelle ou diplôme, de l’expérience, du temps de travail effectif, des retenues à opérer sur salaire, des gratification et primes accordées. Ces deux phases sont essentielles pour pouvoir ensuite lancer les calculs de la paie.
Détermination et suivi des temps de travail
Selon Barry (2009 : 229) , le suivi du temps de travail de l’employé a pour but la surveillance des temps effectifs de travail effectués par le personnel pour la prise en compte des heures non travaillées ou des heures supplémentaires lors de l’établissement des éléments de salaire.
Calcul de la paie
Il s’agit de calculer le salaire net de chaque employé. Ce calcul doit tenir compte des heures supplémentaires effectuées, des avances et des accords à déduire éventuellement, des retenues pour l’impôt et charges sociales. C’est pourquoi un listing des rubriques de la paie et une procédure de suivi des avantages en natures doivent exister (Schick & al. 2007 : 163). Des logiciels de paiement des salaires peuvent faciliter le calcul de la paie sinon le service comptable peut le faire à partir d’une feuille Excel. Des bulletins individuels de salaires sont par la suite établis s’ils ne sont pas générés automatiquement par le logiciel utilisé.
Contrôle et approbation finale de la paie
Cette étape permet selon Candau (1985 : 193) de respecter le principe de séparation des tâches dans les processus de préparation, autorisation, paiement et comptabilisation des salaires, afin de pouvoir mieux vérifier la conformité de ces éléments avec les conditions fixées. En outre, le contrôle exercé par la direction (ou le service) du personnel doit permettre d’expliquer les variations (d’une année d’un mois, d’une période à une autre) de la masse salariale et constituer, de ce fait, un précieux justificatif des montants de salaires dégagés périodiquement par les services comptables. Après cette vérification, il y a lieu de préparer les règlements de salaires.
Règlement de salaires
Cette étape regroupe selon Barry (2009 : 213), les opérations de paie proprement dites. Le règlement des salaires peut être par billetage (pour les salaires à régler en espèces), la remise de chèques ou par la confection des ordres de virements. Les ordres de virement sont actuellement le mode de règlement des salaires le plus utilisé. Il s’agit en effet d’établir les ordres de virement des salaires à partir des états de salaires obtenus lors de calcul de la paie et de les faire approuvés par la Direction des Ressources Humaines (DRH). Les montants figurant sur les ordres de virement et les états de salaires des employés sont domiciliés. Les ordres de virement et les états de salaires doivent, selon Schick & al. (2007 : 167), être établis dans un délai satisfaisant pour éviter un règlement tardif des salaires. Lorsque le règlement est effectué, il s’ensuit la comptabilisation des salaires et des règlements.
Comptabilisation des salaires
Il s’agit de la ventilation comptable et analytique des frais du personnel (Danae, 2007 : 3). La comptabilisation est l’une des tâches les plus importantes dans le processus de gestion de la paie. Les salaires doivent être selon Barry (2009 : 213), comptabilisés dans le mois concerné, dès qu’ils sont déterminés et approuvés par les responsables désignés. Le journal de paie doit être également rapproché aux comptes individuels de personnel et au relevé bancaire. Ainsi l’enregistrement comptable de la paie suit selon Vivens (2007 : 5), les étapes ci- après :
• enregistrement des salaires bruts ;
• enregistrement des prélèvements de cotisations salariales ;
• enregistrement des charges patronales.
Détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires sur salaires
Le salaire n’est pas intégralement versé aux travailleurs. Une partie y est prélevée et destinée aux organismes sociaux et à l’Etat. Pour préparer la comptabilisation des charges de personnel, on utilise généralement des progiciels informatiques en spécifiant les fichiers suivant les caractéristiques de chaque salarié.
Retenues pour charges sociales
Les cotisations sociales sont des prélèvements obligatoires, sur les salaires, permettant de financer des prestations sociales telles que le chômage, la vieillesse, les accidents de travail et les maladies professionnelles. Selon Rabatel (1999 : 122), le calcul de ces cotisations prend en compte :
• l’ensemble des salaires y compris les avantages en nature et indemnités diverses versés par l’employeur, à l’exception des indemnités ayant un caractère de remboursement de frais. Le salaire pris en considération ne peut être inférieur au salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) applicable aux travailleurs salariés. Les éléments constitutifs de l’assiette de cotisations tournent autour du salaire brut (retraitement de base, primes et indemnités y compris) et le avantages en nature : logement, véhicule de fonction ;
• d’une part l’employeur et d’autre part l’employé. Chaque salarié et son employeur sont donc tenus de payer ces cotisations ;
• à titre indicatif, les cotisations pour charges sociales comprennent :
o cotisation d’assurance maladie ;
o cotisation d’assurance vieillesse servant à financer les retraites ;
o le droit de reversions, versé en cas de décès du conjoint ;
o cotisation d’assurance accident de travail ;
o allocations familiales à la charge de l’employeur.
Retenues pour impôts
Les retenues pour impôts sont applicables à l’ensemble des traitements et salaires perçu par les travailleurs et se caractérisent par le prélèvement à la source (retenue). Elles sont à la charge du salarié mais sont effectuées et reversées par l’employeur à l’Etat. Les retenues pour impôts sont perçues sur le salaire brut fiscal. Les éléments constitutifs du salaire brut fiscal sont selon le CGIS (Code Général des Impôts au Sénégal 2013), le salaire de base, le sursalaire, les indemnités (plafonds) et primes diverses et les avantages en nature. Ces derniers sont en général évalués selon un barème forfaitaire. Les reversements sont effectués à l’appui d’un bordereau spécial délivré par l’administration fiscale. De plus à la fin de chaque année, tous les employeurs sont tenus de faire une régularisation annuelle des retenues effectuées durant l’année écoulée. Cette régularisation est faite selon le CGIS, au moyen d’un formulaire spécial à déposer avant le premier Février de chaque année.
Archivage des dossiers
Il s’agit d’ordonner, de classer, et de ranger tous les documents relatifs au règlement de salaires de sorte à permettre une reconstitution a posteriori du processus. Aussi, une copie du bulletin de salaire doit être conservée dans les dossiers individuels du personnel. Selon Schick & al. (2004 :167) les informations relatives à la paie du personnel sont confidentielles et doivent être conservées en lieu sûr, avec possibilité de recourir aux codes d’accès au fichier du personnel afin de pouvoir s’assurer d’un bon contrôle au niveau de la masse salariale.
Contrôle de l’évolution de la masse salariale
Il s’agit de suivre au mois le mois le niveau de la masse salariale afin d’expliquer toute variation significative. Selon Alazard (2007 : 524), l’évolution de la masse salariale doit tenir compte de divers phénomènes tels que les augmentations de salaires dites générales (qui s’appliquent à tous les salariés), les augmentations de salaire dites individuelles (mérite ou promotion). Le suivi de cette évolution permet selon Barry (2009 : 214) de détecter et éventuellement d’expliquer les causes des variations de la masse salariale.
Suivi des retenues non obligatoires
Les retenus non obligatoires comprennent selon Candau (1985 : 191), généralement les prêts, les avances sur salaires. Elles ne font pas normalement partie du processus de la paie. Elles peuvent avoir toutefois un impact sur le processus. A cet effet, il convient selon Barry (2009 : 213) de mettre en place et de tenir à jour les comptes individuels des agents retraçant ces retenues notamment les prêts et avances accordés aux personnels.
Constitution de provision attachée aux salaires
Selon Schick & Lemant (2001 :166), il s’agit de respecter les principes comptables d’image fidèle, d’indépendance des exercices et d’être sûr que les informations sur les rémunérations sont correctement provisionnées en fin d’exercice. Au cours du déroulement des opérations de processus de gestion de la paie, il peut survenir des risques opérationnels dont les notions nécessitent une connaissance approfondie.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU PERSONNEL ET RISQUES LIES
1.1 Processus de gestion de la paie
1.1.1 Mise à jour des dossiers individuels
1.1.2 Détermination du niveau de salaires
1.1.3 Détermination et suivi des temps de travail
1.1.4 Calcul de la paie
1.1.5 Contrôle et approbation finale de la paie
1.1.6 Règlement de salaires
1.1.7 Comptabilisation des salaires
1.1.8 Détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires sur salaires
1.1.9 Archivage des dossiers
1.1.10 Contrôle de l’évolution de la masse salariale
1.1.11 Suivi des retenues non obligatoires
1.1.12 Constitution de provision attachée aux salaires
1.2 Risques opérationnels et dispositif de maîtrise liés au processus de la gestion de la paie
1.2.1 Risques opérationnels spécifiques au processus de gestion de la paie
1.2.2 Dispositif de maîtrise des risques liés au processus de gestion de la paie
Conclusion
CHAPITRE II : DEMARCHE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU PERSONNEL
2.1. Les différentes approches d’élaboration d’une cartographie des risques
2.1.1 Le bottom up
2.1.2 Le top-down
2.1.3 L’approche combinée
2.1.4 L’approche par le benchmarking
2.2 Les étapes d’élaboration de la cartographie des risques opérationnels
2.2.1 La phase de préparation
2.2.2 La phase de conception
2.2.2.1 Identification des risques opérationnels
2.2.2.2 Evaluation des risques
2.2.2.3 Hiérarchisation des risques selon la gravité et la fréquence
2.2.2.4 Formalisation de la matrice des risques ou cartographie des risques
2.2.2.5 Identification des dispositifs de maîtrise des risques
2.2.3 Planification des stratégies et mise en œuvre des plans d’actions
2.2.3.1 Le traitement des risques
2.2.3.2 Communication et Information
2.2.4 Pilotage et gestion des risques opérationnels
2.2.4 .1 Reporting
2.2.4.2 Suivi des risques
2.2.5 Actualisation et mise à jour de la cartographie
Conclusion
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
3.1 Modèle d’analyse
3.2 Outils de collecte et d’analyse des données
3.2.1 Analyse documentaire
3.2.2 Interviews (guide d’entretien)
3.2.3 Observation
3.2.4 Narration
3.2.5 Questionnaire de contrôle interne
3.2.6 Grille d’analyse et de séparation des tâches
3.2.7 Test de conformité et test de permanence
3.2.8 Test d’efficacité
3.2.9 Tableau d’identification des risques
Conclusion
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPÉRATIONNELS LIÉS AU PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU CESAG
CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CESAG ET DE SON SECTEUR
4.1 Mission et Domaines d’activités
4.2 Vision et Valeurs
4.3 Structure organisationnelle et fonctionnement
Conclusion
CHAPITRE V: DESCRIPTION DU PROCESSUS DE GESTION DE PAIE AU CESAG
5.1 Règles de gestion
5.2 Description du processus de préparation des états de paie
5.3 Description des procédures de comptabilisation de la paie
5.4 Description des procédures de contrôle de la paie
5.5 Description des procédures d’exécution de la paie
5.6 Description des procédures des travaux Post paie
Conclusion
CHAPITRE VI : CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU CESAG
6.1 Identification et évaluation des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie
6.1.1 Identification des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie
6.1.1.1 Identification des risques opérationnels liés à la préparation des états de paie
6.1.1.2 Identification des risques opérationnels liés à la comptabilisation des salaires
6.1.1.3 Identification des risques opérationnels liés à la préparation et signature des OP de salaire
6.1.1.4 Identification des risques opérationnels liés au paiement des salaires par les banques ou caisses
6.1.1.5 Identification des risques opérationnels liés à l’établissement des Déclarations Fiscales et Sociales (DFS)
6.1.1.6 Identification des risques opérationnels liés au paiement et à la comptabilisation des retenues Fiscales et Sociales
6.1.1.7 Identification des risques opérationnels liés aux divers contrôles effectués
6.1.1.8 Identification des risques opérationnels liés au contrôle du niveau de la masse salariale
6.1.2 Evaluation des risques opérationnels identifiés
6.1.2.1 Choix de l’échantillion et tests d’audits réalisés
6.1.2.2 Interprétation des résultats
6.1.2.3 Evaluation de la probabilité de survenance des risques
6.1.2.4 L’évaluation de l’impact des risques
6.2 Hiérarchisation des risques et de l’efficacité des dispositifs de management des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie
6.3 Présentation de la cartographie des risques opérationnels et analyse
6.4 Plan d’actions
6.5 Recommandations
6.5.1 Recommandations liées à la description des procédures de préparation des états de paie
6.5.2 Recommandations liées à la description des procédures de comptabilisation de la paie
6.5.3 Recommandations liées à la description des procédures de contrôle de la paie
6.5.4 Recommandations liées à la description des procédures d’exécution de la paie
6.5.5 Recommandations liées à la description des procédures des travaux Post paie
6.5.6 Recommandations liées au plan organisationnel
Conclusion
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
