Dans un contexte d’incertitude et de concurrence agressive de plus en plus croissant, les entreprises pour survivre se doivent d’être plus compétitives. Cette compétitivité est conditionnée par un ensemble de facteurs dont notamment la performance. En effet, la performance peut-être définie et évaluée soit pour l’organisation dans sa globalité, soit pour un de ses services, soit pour une de ses fonctions. C’est donc dire qu’elle concerne toutes les dimensions de l’entreprise.
La fonction contrôle de gestion sur laquelle tous les dirigeants s’accordent sur son importance dans la gestion d’une organisation, n’est pas mise en marge. Elle permet à l’entreprise de garder le cap par rapport à ses lignes stratégiques et d’assurer la fiabilité de la chaîne de valeur de l’information financière.
L’une de ses priorités est de s’assurer que les ressources de l’entreprise sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans l’accomplissement de ses objectifs. Grâce au contrôle de gestion, les entreprises les plus dynamiques réorientent depuis quelques années leurs efforts de progrès et leurs principes de gestion, pour accroître radicalement la qualité et la diversité de leur offre dans un marché aujourd’hui très fluctuant. La fonction contrôle de gestion est par conséquent un moyen d’amélioration de la performance de toutes sortes de structures y compris les entreprises publiques.
LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
Définition et objectifs du contrôle de gestion
Définitions du contrôle de gestion
Le concept de contrôle de gestion a évolué au fil du temps. Au cours de son évolution, il a connu plusieurs définitions qui font ressortir toute sa complexité.
Pour Robert N. Anthony (1965), « Le management control représente le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation ».
D’après BOISVERT (1998 : 65), « le contrôle de gestion pris au sens de direction, de conduite et de maîtrise, consiste en la production des informations nécessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre en œuvre de façon efficace et efficiente ».
Selon GIRAUD & al. (2004 : 22), « le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation».
Ces différentes définitions du contrôle de gestion, permettent d’identifier trois éléments essentiels à savoir :
– les objectifs : il s’agit de ceux que l’entreprise s’est fixée à travers son plan de développement ;
– les moyens : ce sont les ressources dont dispose l’entreprise pour atteindre ses objectifs. Ces dernières peuvent être matérielles, financières, humaines, techniques ou informationnelles ;
– les résultats : ce sont les aboutissements des différentes actions menées par les managers de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs fixés grâce aux ressources dont l’entreprise dispose.
Ces trois éléments peuvent être adaptés au triangle du contrôle de gestion proposé par BERLAND & SIMON (2010 : 14).
Au final nous retenons que le management control représente le processus par lequel les managers produisent des informations nécessaires pour fixer des objectifs pertinents, s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans l’atteinte des résultats de l’organisation.
Objectifs du contrôle de gestion
« L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste. Il est assorti d’un plan d’action qui assure la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être pris pour atteindre l’objectif. Ceci peut être « résumé » par l’équation suivante :
Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action .
Par ailleurs, un élément important qu’il convient de souligner est qu’il ne peut y avoir de contrôle de gestion sans finalité de l’action c’est-à-dire que le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée, une entreprise qui a des « buts » et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des individus. » LONÏNG & al. (2008 : 5) Aussi, les activités du contrôleur de gestion ont évolué et la fonction contrôle de gestion s’est décentralisée dans les différentes entités de responsabilité : divisions, filiales, usines, etc. « L’objectif est d’être plus proche du terrain pour mieux répondre aux besoins de pilotage des opérationnels et pour réduire les délais d’élaboration du reporting ». (GIRAUD & al, 2004 : 383). « Cette décentralisation entraînera une répartition des tâches entre les différents niveaux de contrôle de gestion à savoir les contrôles de gestion fonctionnel et opérationnel. C’est dire donc que la définition des objectifs de contrôle de gestion n’appartient pas uniquement au contrôleur de gestion d’un niveau donné. Elle est faite par un binôme responsable opérationnel/contrôleur de gestion. » (adaptation GIRAUD & al, 2004 : 384-385).
Missions et positionnements du contrôle de gestion
Missions du contrôle de gestion
D’après GIRAUD &al. (2004 : 393), « l’étendue des missions attribuées au service contrôle de gestion peut varier sensiblement d’une entreprise à l’autre. Les attributions considérées comme exclusives aux services contrôle de gestion concernent l’organisation de la procédure budgétaire, du reporting et des tableaux de bord, du système d’information de gestion et la conduite d’études de rentabilité et d’analyses économiques. Certaines missions peuvent être ou non rattachées au contrôle de gestion, comme la comptabilité générale, la planification et le cas échéant, la comptabilité analytique et de gestion. Cela dépend de la taille de l’entreprise, de son histoire et de ses contraintes ».
D’autres auteurs comme LAMBERT & SPONEM (2008 : 4) estiment que les missions du contrôle de gestion sont évolutives ; et à ce titre, ils distinguent pour cette discipline les missions en recul et les nouvelles missions .
En résumé nous dirons que les missions de la fonction CG dépendent de la place qu’occupe cette fonction dans chaque entreprise. Cependant, certaines missions peuvent être considérées comme entièrement dédiées au contrôle de gestion. Il s’agit de l’organisation de la procédure budgétaire, du reporting et des tableaux de bord, du système d’information de gestion et la conduite d’études de rentabilité et d’analyses économiques. Mais, avec l’évolution de la fonction CG de nouvelles missions ont vu le jour. A ce titre nous avons l’analyse de l’information, le conseil interne, la participation à la prise de décisions « stratégiques », la planification stratégique et l’évaluation des performances.
Positionnement du contrôle de gestion
Les entreprises n’ont pas toutes nécessairement une fonction contrôle de gestion explicitement identifiée. Le processus de contrôle de gestion peut parfois être mis en œuvre de façon diffuse dans l’entreprise, par l’ensemble de l’encadrement, sous l’impulsion d’une structure légère de coordination, chargée de la conception des procédures et du système d’information de gestion.
La fonction contrôle de gestion est sujette à de grandes variations suivant la taille, la complexité, la pression concurrentielle, la structure financière et la maturité managériale des entreprises. Cependant, des auteurs comme LONÏNG & al. (2008 : 285) ont identifié trois (03) rattachements possibles du contrôle de gestion. Il s’agit du :
rattachement à la Direction Générale (DG) ;
rattachement à la direction administrative et financière (DAF) ;
rattachement aux directeurs ou responsables opérationnels (DO/RO).
Le rattachement du contrôle de gestion à la Direction Générale (DG)
Ce type de rattachement place le contrôleur de gestion sous l’autorité hiérarchique directe du directeur général. Dans ce cas, la fonction contrôle de gestion est placée au-dessus de toutes les autres fonctions dans l’organigramme de l’entreprise.
En position de conseiller à l’endroit de la direction générale, le contrôleur de gestion dispose de plus de légitimité et peut idéalement jouer son rôle d’aide à la prise de décision.
Le rattachement du contrôle de gestion à la Direction Administrative et Financière (DAF)
Ce positionnement consiste à intégrer le contrôle de gestion à la fonction financière de l’entreprise. Autrement dit, le contrôleur de gestion est sous la responsabilité hiérarchique du directeur financier. L’inconvénient de ce mode de rattachement est que l’étendue de l’autonomie du contrôleur de gestion est très limitée car le directeur financier peut constituer un brouillard plus ou moins épais entre la Direction Générale et lui. Sa marge de manœuvre est ainsi réduite et ses rapports avec les opérationnels et leurs responsables, plus difficiles.
Le rattachement du contrôle de gestion aux directeurs ou responsables opérationnels (DO/RO)
Positionnée au même niveau hiérarchique que les directions opérationnelles, la fonction contrôle de gestion offre à son principal acteur, une plus grande aisance dans la communication avec les autres responsables opérationnels.
Le contrôle de gestion est un métier et en tant que tel, il a des outils. Il s’avère donc important de s’interroger sur les outils de ce métier avant de pouvoir mesurer la performance réalisée par un service de contrôle de gestion.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre 1 : LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
1.1. Définition et objectifs du contrôle de gestion
1.1.1. Définitions du contrôle de gestion
1.1.2. Objectifs du contrôle de gestion
1.2. Missions et positionnements du contrôle de gestion
1.2.1. Missions du contrôle de gestion
1.2.2. Positionnement du contrôle de gestion
1.4.1.1. Le rattachement du contrôle de gestion à la Direction Générale (DG)
1.4.1.1. Le rattachement du contrôle de gestion à la Direction Administrative et Financière (DAF)
1.4.1.1. Le rattachement du contrôle de gestion aux directeurs ou responsables opérationnels (DO/RO)
1.3. Outils du contrôle de gestion
1.3.1. Outils classiques du contrôle de gestion
1.4.1.1. Le contrôle budgétaire
1.4.1.1. Le reporting financier
1.4.1.1. La comptabilité de gestion
1.3.2. Outils modernes du contrôle de gestion
1.4.1.1. Le tableau de bord
1.4.1.1. Le balanced scorecard (BSC)
1.4.1.1. La gestion prévisionnelle
1.4.1.1. Le benchmarking
1.4. Activités et niveaux d’intervention du contrôle de gestion
1.4.1. Activités du contrôle de gestion
1.4.1.1. Activités traditionnelles du contrôle de gestion
1.4.1.2. Activités modernes du contrôle de gestion
1.4.1.2.4. Gestion des actifs
1.4.2. Niveaux d’intervention du contrôle de gestion
1.4.2.1. Le contrôle stratégique
1.4.2.2. Le contrôle tactique
1.4.2.3. Le contrôle opérationnel
Chapitre 2 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UN SERVICE DE CONTROLE DE GESTION
2.1. Notion de performance
2.1.1. Définition de la performance
2.1.2. Critères d’appréciation de la performance
2.1.2.1. L’efficacité
2.1.2.2. L’efficience
2.1.2.3. L’économie
2.1.2.4. L’effectivité
2.1.2.5. L’équité
2.2. Notion d’évaluation de la performance
2.2.1. Objectifs de l’évaluation de la performance
2.2.2. Les conditions d’atteinte des objectifs de l’évaluation de la performance
2.3. Evaluation de la performance d’un service de contrôle de gestion
2.3.1. Déterminants de la performance d’un service contrôle de gestion
2.3.2. Modèles d’évaluation de la performance d’un service
2.3.2.1. Le tableau de bord prospectif de KAPLAN & NORTON
2.3.2.2. Le modèle d’évaluation de la performance basé sur la mesure du capital intellectuel de l’entreprise de EDVINSSON
2.3.2.3. Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) de AUTISSIER
2.3.2.4. Le modèle d’évaluation de la performance d’un processus de MOLEY & al
2.3.3. Typologie des indicateurs de mesure de la performance d’un service de contrôle de gestion
2.3.3.1. Les indicateurs d’efficacité
2.3.3.2. Les indicateurs d’efficience
2.3.3.3. Les indicateurs de qualité
2.3.4. Elaboration d’un modèle et démarche d’évaluation de la performance d’un service de contrôle de gestion
2.3.4.1. Elaboration d’un modèle
2.3.4.2. Démarche d’évaluation de la performance d’un service de contrôle de gestion
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
3.1. Présentation et justification du modèle d’analyse
3.1.1. Présentation du modèle d’analyse
3.1.2. Justification du modèle d’analyse
3.2. Présentation des outils de collecte et d’analyse des données
3.2.1. Présentation des outils de collecte des données
3.2.1.1. L’analyse documentaire
3.2.1.2. L’observation directe
3.2.1.3. L’entretien
3.2.1.4. Le questionnaire
3.2.2. Présentation de l’approche d’analyse des données
3.2.2.1. Matrice d’analyse qualitative du contrôle de gestion
3.2.2.2. Matrice d’analyse stratégique du contrôle de gestion
CONCLUSION
