Depuis toujours l’être humain cherche, invente, pense, développe. Cela est l’essence même de l’homme et lui permet de se distinguer des autres êtres vivants. L’amour d’innover, de comprendre, a poussé à la plus belle invention de l’homme : la science. Durant les années 90, les solutions informatiques se diversifient, du fait d’une insatisfaction des entreprises. Celles-ci veulent des solutions adaptées à la réalité de leurs besoins. Ces entreprises cherchent à ce que leurs systèmes d’information optimisent l’organisation et l’intégration des flux des différents modules, tout en gardant un langage commun facilitant l’interconnexion des différentes cellules de ces Entreprises.
La gestion budgétaire et le contrôle budgétaire
Concept de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire, comme étant l’outil d’aide au pilotage des activités de l’entreprise sera l’objet de notre étude. Nous allons donc faire une étude détaillée de cet outil de gestion.
Définition de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et de dépenses présumées qu’une personne aura à encaisser et à décaisser pendant une période donnée. Cette gestion budgétaire consiste aussi à contrôler la réalisation des dépenses et des recettes prévues dans le budget et de les comparer aux résultats effectivement enregistrés. La gestion budgétaire se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à court terme applicable à la gestion d’une entreprise ou d’un Etat.
L’activité prévisionnelle à court terme de l’entreprise prend le nom de budget. Par contre la gestion à court terme des ressources et des emplois selon le programme fixé, prend celui de gestion budgétaire. La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l’instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l’évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. Elle représente une véritable modélisation de l’activité de l’entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire. En effet, cette gestion s’appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité générale ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l’exercice.
Les différentes phases de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et sa procédure s’articule nettement autour de deux grandes phases ou étapes suivantes :
Le processus de budgétisation ;
Le contrôle budgétaire .
Dans l’entreprise, la gestion budgétaire est une nécessité absolue. Elle permet à la fois d’atteindre ses objectifs et de ne pas se laisser surprendre par des dérives éventuelles. Mais alors qu’il y a seulement quelques années, on pouvait faire des prévisions à un an sans trop se tromper, aujourd’hui l’accélération des événements et des techniques oblige à développer et à maîtriser de mieux en mieux les outils de prévision. Il ne s’agit plus d’une suite de tableaux à double entrée qui s’emboîtent mais d’une multitude d’hypothèses qu’il faut envisager et chiffrer ; heureusement, l’informatique permet de faire face à ces nouvelles exigences et permet à la gestion budgétaire d’être une aide au pilotage en milieu perturbé et incertain.
Le positionnement de la gestion budgétaire
Gérer une entreprise, c’est utiliser les moyens disponibles, déléguer des responsabilités, motiver les hommes pour atteindre les objectifs fixés. Le contrôle de gestion est un processus transversal destiné à aider les responsables de service à piloter leurs activités et à agir dans le sens de la stratégie de la firme. Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de l’organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c’est-à-dire de l’efficience, de l’efficacité, des synergies et de la flexibilité.
Le contrôle de gestion peut s’articuler autour de trois outils principaux :
La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l’entreprise ;
Les tableaux de bord par activité et unité de gestion ;
La gestion prévisionnelle.
La comptabilité analytique
La comptabilité analytique peut être définie comme un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels peuvent être classés en deux principales catégories : la recherche des coûts et coûts de revient et l’aide à la prise de décision.
Les tableaux de bord de gestion
Un tableau de bord, est un ensemble d’indicateurs de gestion présenté de façon synthétique avec une période rapprochée (mois, quinzaine, semaine), permettant aux différents responsables d’unités de gestion, d’anticiper sur les dérapages, les anomalies, et de mener des actions correctives. La dynamique d’un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales : faciliter le dialogue entre les opérationnels des différents niveaux d’une part et d’autres part inciter la prise de décisions .
La gestion prévisionnelle
La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions comportant trois phases.
Le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de l’entreprise, à savoir la définition de la vocation, le choix de ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).
Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
Le budget : à court terme, est la mise au point détaillée de l’année du plan d’opération, et instrument de contrôle de son exécution .
Les outils de contrôle de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois la prévision du futur et l’analyse du passé.
Conformément aux données du tableau, les prévisions s’articulent autour de trois grands axes, à savoir : le plan stratégique (long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin les budgets (court terme).Quant aux réalisations, elles sont données par la comptabilité et les tableaux de bord, qui retracent au quotidien les informations permettant l’aboutissement des objectifs planifiés ou budgétés.
La planification : Elle représente une prévision de l’évolution de l’entreprise à moyen et à long termes, réalisée par les responsables en fonction des variations probables de l’environnement et des objectifs qu’ils auront pu définir. La planification a donc l’avantage d’anticiper et de préparer l’entreprise et ses différents composants, à agir efficacement dans le cadre des objectifs fixés. La planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens qui sont nécessaires pour y parvenir. Elle prévoit les plans et les programmes.
Les plans : Les grandes orientations stratégiques sont explicitées sous la forme de plans pluriannuels qui fixent les projections de chiffres d’affaires et de résultats. Ces plans prévoient aussi les principales opérations d’investissements et de financement, et sont découpés sous forme de programmes et de budgets.
Les programmes : Un programme est une prévision d’activité à court terme, précisant dans le détail les niveaux d’activité, de production, et le volume des facteurs utilisés (heure de main-d’œuvre, tonne de matières premières…).
Conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
Trois conditions s’imposent :
La continuité du contrôle : Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s’exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.
La rapidité d’obtention des résultats : Il n’est pas suffisant que les contrôles soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible la recherche de la cause de l’écart et l’action corrective.
La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités : cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilités. Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l’action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d’exploitation. Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d’influer sur la performance économique de l’entreprise, le contrôle de gestion se doit de :
Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;
Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilités en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;
Décider du degré d’autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l’Entreprise ;
Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.
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Table des matières
INTRODUCTION
Chapitre 1 : CADRE CONCEPTUEL
Section 1 : La gestion budgétaire et le contrôle budgétaire
I. Concept de la gestion budgétaire
1. Définition de la gestion budgétaire
2. Les différentes phases de la gestion budgétaire
II. Le Positionnement de la gestion Budgétaire
1. La comptabilité analytique
2. Les tableaux de bord de gestion
3. La gestion prévisionnelle
III. Le contrôle budgétaire
1. Définition
2. Les différentes étapes du contrôle budgétaire
3. Condition d’efficacité du contrôle budgétaire
4. Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des ecarts
Section 2 : Le processus de budgétisation
I. Définition du budget
II. Conception et typologie de budgets
III. Elaboration du budget
IV. Articulation des différents budgets
Section 3 : L’approche théorique sur la notion PGI / Hypérion
I. Propriétés du PGI / Hypérion
II. Avantages du PGI / Hypérion
III. Inconvénients du PGI / Hypérion
Conclusion partielle
Chapitre 2 : TECHNIQUE DE MISE EN PLACE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DE L’ASECNA
Section 1 : Présentation générale de l’ASECNA
I. Historique
II. Les Missions
III. Les Activités
1. Les activités communautaires
2. Les activités nationales
3. Les autres activités
IV. L’organisation de L’ASECNA
1. Les structures statutaires
2. Les services déconcentrés
V. Organisation et attribution de la Direction Générale
Section 2 : Processus d’élaboration du budgetdans le nouveau module PGI / Hypérion
I. Cadre budgétaire
1. Définition
2. Les principes généraux d’élaboration du budget
II. Les étapes d’élaboration du budget
Section 3 : Procédure d’exécution du budget dans le nouveau module PGI / Hypérion
I. Les principes d’exécution
II. Les étapes d’exécution
Conclusion partielle
Chapitre 3 : PROPOSITION DU PROCESSUS D’ELABORATION DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DE L’ASECNA
Section 1 : Méthodologie de conception et de suivi de la gestion budgétaire dans le nouveau module PGI / Hypérion au sein de l’ASECNA
I. Les conditions de succès
II. Méthodologie de conception de la gestion budgétaire dans le nouveau module PGI / Hypérion
1. La planification stratégique
2. Le processus d’élaboration des budgets
III. Le suivi budgétaire dans le nouveau module PGI / Hypérion
1. Le suivi des disponibilités
2. Révision du budget
Section 2 : Conception et mise en place du processus de la gestion budgétaire dans le nouveau module PGI / Hypérion au sein de l’ASECNA
I. Conception de la gestion budgétaire dans le nouveau module PGI / Hypérion
II. Mise en place du processus de la gestion budgétaire dans le nouveau module PGI / Hypérion
1. Tableau de bord budgétaire
2. Les procédures de contrôle
3. Le reporting
Conclusion partielle
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES
