Avec l’avènement des phénomènes tels que la mondialisation, la révolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication, l’environnement concurrentiel dans lequel les entreprises évoluent leur impose aujourd’hui une certaine rigueur dans la gestion à laquelle toutes les composantes doivent se soumettre (audit interne, contrôle de gestion).
HISTORIQUE ET RAISONS D’ETRE DU CONTROLE DE GESTION
LE CONTROLE DE GESTION A TRAVERS LA THEORIE DES ORGANISATIONS
La pratique de la gestion a toujours existé, depuis l’école classique où l’Homme était considéré comme étant un être paresseux, irrationnel et mû par des motivations économiques. Ce dernier a donc besoin d’être plus discipliné.
Ainsi, l’Homme doit être contrôlé et la gestion était perçue comme étant simplement un processus de surveillance. Cependant, aucune distinction n’est faite ici entre les moyens de contrôler (MALO & al., 2000).
Par la suite, avec l’école des relations humaines (Elton Mayo, Maslow, Likert), le contrôle a été perçu comme un procédé de reconnaissance et de valorisation de l’individu. Le comportement de l’individu était alors analysé de façon plus approfondie (GUEDJ & al., 1998). Suivant l’analyse des dynamismes de groupe, il apparaît que l’homme avait des motivations non économiques, mais plutôt dues à ses relations entre les individus de son groupe (GUEDJ & al., 1998).
Cette pensée présente cependant quelques insuffisances. D’abord le contrôle était réduit à l’analyse de l’organisation à l’étude des relations entre individus et entre les groupes. Ensuite, l’unité d’analyse n’est plus l’organisation mais les membres qui la composent. Enfin, l’école des relations humaines n’a pas réussi à réconcilier les objectifs de l’organisation et les besoins de l’individu.
Aujourd’hui, la conception du contrôle dans les organisations a beaucoup évolué. Dans un contexte très particulier, nous pouvons dire que le contrôle de gestion est un processus d’approche systématique dont le principe essentiel est de diviser chaque morceau et étudier les difficultés pour en faire une synthèse. Ce type de contrôle permet de garantir une finalisation correcte du système, de prévoir le bon arrangement des sous-systèmes et d’atteindre les objectifs fixés (MALO & al., 2000).
Les raisons d’être du contrôle de gestion
Selon DEMEESTERE (2002: 14-15), plusieurs raisons conduisent les entreprises à adopter une démarche de contrôle de gestion. Parmi ces raisons, nous pouvons citer :
– Le souci des dirigeants de faire une bonne utilisation des ressources en les allouant aux usages prioritaires pour remplir les missions assignées ;
– La nécessité de veiller à la qualité des produits ou des services offerts et leur adéquation avec les besoins des consommateurs ;
– Le souci de coordination, de mise en cohérence des actions avec les objectifs poursuivis par l ‘organisation ;
– La nécessité de renforcer la capacité d’adaptation et de réaction rapide vis à vis d’événements imprévus.
DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION
Le concept de contrôle de gestion est assez difficile à définir à cause de ses diverses pratiques dans les différentes structures et des conceptions variées exposées dans les différents ouvrages.
Selon ANTHONY (1998 :52) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Cependant, cette définition qui relève de l’approche classique présente le contrôle de gestion comme étant un simple outil de régulation pour s’assurer un bon fonctionnement de l’entreprise par le biais d’une bonne utilisation des ressources. Cette définition de ANTHONY a constitué le point d’inspiration de plusieurs autres auteurs qui ont relevé ses limites ou l’ont complétée.
Parmi ces auteurs, on peut citer BOUQUIN (2001) qui définit le contrôle de gestion comme étant «la forme des processus et systèmes qui permet aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes notamment grâce au contrôle d’exécution». Pour lui, le contrôle de gestion est en mesure de fournir des informations des décisions passées, des résultats passés et même des situations dépassées à temps aux dirigeants, d’où son caractère réactif. Son rôle est de vérifier si d’une part, les actions posées à tous les niveaux de l’organisation sont effectuées conformément à leurs prévisions et, d’autre part, les résultats obtenus sont conformes aux objectifs fixés.
Pour GARMILIS & al. (2001: 33), le contrôle de gestion permet de fournir aux dirigeants à l’aide d’indicateurs très pertinents, des informations bien précises leur permettant de mesurer la performance de l’entreprise, de les assister et de les orienter dans la prise des diverses décisions.
D’une manière générale, le contrôle de gestion vise à introduire des méthodes de gestion prévisionnelle au sein des organisations, qu’elles soient publiques ou privées, afin d’en rythmer les cycles de fonctionnement. Il tend ensuite à mesurer les résultats des actions par rapport aux objectifs pour s’assurer s’il y a concordance ou discordance entre ce qui a été prévu et ce qui a été finalement fait.
SOURCES D’INFORMATIONS DU CONTROLE DE GESTION ET SES MISSIONS
LES SOURCES D’INFORMATIONS DU CONTROLE DE GESTION
Le contrôle de gestion puise ses informations à plusieurs niveaux. Cependant, la plupart de ces sources sont internes et externes. Nous exposons brièvement ci-dessous ces sources tirées du codex de BOUSSO (2005).
LES SOURCES D’INFORMATION INTERNES
Les sources d’informations internes du contrôle de gestion comprennent les sources comptables et les sources des différentes structures organisationnelles.
Les sources comptables
Il s’agit principalement de la comptabilité générale et la comptabilité budgétaire .
La comptabilité générale :elle constitue, à travers les documents de synthèse (bilan, compte de résultat), une importance capitale pour le contrôleur de gestion, car elle doit fournir des données pour mesurer et analyser l’activité économique de l’entreprise.
La comptabilité budgétaire : elle fournit des informations au contrôleur de gestion sur les réalisations dans l’exécution des plans à court terme. Ces informations permettent de situer la direction générale et les différents responsables sur l’exécution budgétaire et alerter ces derniers en cas d’écarts significatifs.
En somme, on peut dire que les différentes informations comptables permettent au contrôle de gestion d’appréhender les éventuelles anomalies et de mettre en œuvre les actions nécessaires pour une bonne gestion.
Les sources des différentes structures
Ces sources relèvent des divers services fonctionnels de l’entreprise, tels que les services d’audit interne, d’informatique et les services opérationnels. En pratique, ces services renseignent sur les risques de l’entreprise en émettant des rapports d’activités périodiques.
LES SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES
Ce sont des éléments extra comptables qui peuvent porter sur l’environnement externe de l’entreprise afin d’identifier ses opportunités et ses menaces. Elles portent en général sur l’économie nationale ou internationale ou sur les marchés boursiers.
Ces informations permettront au contrôleur de gestion de faire une planification stratégique qui conduira les dirigeants à définir les actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise.
LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION
La mission principale du contrôle de gestion est de concevoir, de mettre en place et de gérer la base et les flux d’informations nécessaires à la bonne conduite de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels à la maîtrise de la gestion de l’entreprise ( BOUSSO, 2005).
Son rôle consiste principalement à fournir des informations précises aux dirigeants et de les assister dans la prise de décisions. Ainsi, il doit restituer aux dirigeants une photographie claire de l’entreprise afin de leur permettre d’avoir une idée sur l’état de l’entreprise à un moment donné, d’apprécier la situation de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés et, le cas échéant, de proposer des mesures correctives.
Le contrôle de gestion a également une mission de conseil et d’étude dans l’entreprise, car il peut effectuer ponctuellement, selon les exigences du moment, des analyses économiques et financières pour les autres structures de l’ entreprise.
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Table des matières
Introduction générale
1ère partie : Le contrôle de gestion à travers ses outils
Introduction
Chapitre 1 : Notions fondamentales du contrôle de gestion
1. 1. Notions de contrôle de gestion
1.1.1. Historique et raisons d’être du contrôle de gestion
1.1. 1. 1. Le contrôle de gestion à travers la théorie des organisations
1.1.1.2. Les raisons d’être du contrôle de gestion
1. 1.2. Définition du contrôle de gestion
1.2. Sources d’informations du contrôle de gestion et ses missions
1.2.1. Les sources d’informations du contrôle de gestion
1.2.1.1. Les sources d’information internes
1.2.1.2. les sources d’information externes
1.2.2. Les missions du contrôle de gestion
1. 3. Le processus du contrôle de gestion
1.3.1. Le processus
1.3.2. Les phases du processus de contrôle de gestion
1.3.2.1. La phase de prévision
1.3.2.2. La phase de réalisation
1.3.2.3. La phase de contrôle
1.4. l’organisation du contrôle de gestion
1.4.1. La position hiérarchique du contrôle de gestion
1.4.2. La position fonctionnelle du contrôle de gestion
Conclusion
Chapitre 2 : Les outils du contrôle de gestion
2. 1. la planification et la gestion budgétaire
2. 1. 1. La planification
2.1.1.1. La planification stratégique
2.1.1.2. La planification opérationnelle
2.1.1.3. La planification à court terme
2.1.2. La gestion budgétaire
2.1.2.1. La notion du budget
2.1.2.2. Le système budgétaire
2. 2. le système d’information de gestion et la comptabilité de gestion
2.2.1. Le système d’information de gestion (SIG)
2.2.2. La comptabilité de gestion
2.2.2.1. L’approche traditionnelle
2.2.2.2. La comptabilité par activités
2.3. la mesure de la performance
2.4. le tableau de bord et le reporting
2.4.1. Le tableau de bord
2.4.1.1. La définition du tableau de bord
2.4.1.2. La conception du tableau de bord
2 .. 4.2. Le reporting
2.5. Méthodologie de l’étude
2. 5.1. Modèle d’analyse
2. 5.2. Collecte de données
Conclusion
2e partie : L’état des outils du contrôle de gestion à PCCI
Chapitre 3 : Présentation de PCCI et de son système de contrôle de gestion
3. 1. Présentation de PCCI
3. 1 . 1 . Historique
3.1.2. Activités de PCCI
3.2. Organisation de PCCI
3.2.1. Le Conseil d’administration
3.2.2. Les structures du PCCI
3.2.2.1. La Direction Générale
3.2.2.2. Les autres directions
3.2.2.3. Les structures fonctionnelles (d’appui)
3. 3. Missions et organisation du contrôle de gestion
3.3.1. Missions du contrôle de gestion
3.3.1.1. Le Contrôleur de gestion
3.3.1.2. Le Contrôleur des processus
3.3.2. La structure organisationnelle
3.4. Les outils de contrôle de gestion a PCCI
3.4.1. La planification et la gestion budgétaire
3.4.1.1. La planification
3 .4.1. 2. La gestion budgétaire
3.4.2. Le tableau de bord et le système d’information de gestion
3.4.2.1. Le tableau de bord
3.4.2.2. Le système d’information de gestion et le reporting
3.4.3. La mesure de la performance et les outils de contrôle de processus
3.4.3.1. La mesure de performance
3.4.3.2. Les outils de contrôle du processus
Chapitre 4 : Analyse du système de contrôle de gestion au PCCI et suggestions
4.1. Analyse conceptuelle du système de Contrôle de gestion
4. 1.1. Les forces du système
4.1.2. Les fa·iblesses du système
4.2. Analyse fonctionnelle du système de Contrôle de gestion
4.2.1. Les forces du système
4.2.2. Les faiblesses du système
4.3. Suggestions pour l’amélioration des outils existants
4.3.1. Apports au niveau du budget et du contrôle budgétaire
4.3.1.1. Apports au niveau du budget et du contrôle budgétaire
4.3.1.2. Au niveau du contrôle budgétaire
4.3.2. Apports au niveau de la comptabilité de gestion
4.3.3. Apports au niveau de la mesure de la performance et du système d’information
4.3.3.1. Au niveau de la mesure de la performance
4.3.3.2. Au niveau du système d’information de gestion
4. 4. suggestions pour l’amélioration de la mission et de l’organisation
4.4. 1. Apports au niveau de la mission
4.4.2. Apports au niveau de la structure organisationnelle
Conclusion générale
