Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis tels que la concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique… auxquels leur performance est très sensible et elles se trouvent soumise à d’autres contraintes à savoir celle de la rentabilité et de la gestion pérenne des ressources. Ce qui oblige les entreprises publiques et privées à adopter des stratégies appropriées, se doter d’un système de gestion adéquat et d’une bonne gestion prévisionnelle qui permettra d’accroître leurs niveaux de performance afin de garantir leur survie et leur développement. Il paraît évident que, dans les années à venir réussiront uniquement les entreprises qui seront plus apte à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées.
En effet, la survie de telles entreprises passe nécessairement par l’amélioration de leur performance et cela à travers la mise en place d’un système du contrôle de gestion qui peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l’entreprise. Donc l’entreprise est dans l’obligation de mettre en œuvre un suivi pour les différentes fonctions pour faire face aux différentes mutations dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques.
Généralités sur la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est indispensable pour une gestion rationnelle de l’entreprise, elle a pour mission la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire.
Définition, principes et caractéristiques de la gestion budgétaire
Définition de la GB
De nombreuses définitions ont été attribuées à la gestion budgétaire et qui diffèrent selon les auteurs :
Selon A. HAMINI, la gestion budgétaire est « un mode de gestion qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérant de prévisions chiffrées (les budgets) ».
Selon J. FORGET, la gestion budgétaire est définie comme « l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés ».
Pour MYKITA et TUSZYNSKI, la gestion budgétaire suppose « la participation des acteurs qui vont la faire vivre et l’animer, c’est un mode de gestion participative qui s’appuie sur le principe de décentralisation des décisions. Elle concerne tous les niveaux de l’entreprise».
Principes et caractéristiques de la GB
La gestion budgétaire repose sur le respect de deux principes essentiels suivants :
La totalité : les budgets doivent couvrir l’ensemble de l’activité de l’entreprise.
L’actualisation des prévisions en vue de nouvelles informations : prévoir les cas éventuels résultants de modifications majeures des paramètres des budgétisations (fiscal, donnée de marché, recrutement de personnel).
Les budgets doivent représenter une sorte de contrat négocié entre les opérationnels et leurs supérieurs hiérarchiques, sur la base de réalité économique et de l’ambition des objectifs. Ils constituent un instrument de planification, de coordination, de contrôle et de mesure.
– Instrument de planification : le budget est un outil de planification, en permettant à l’entreprise de s’assurer que ses choix sont rationnels. Il oblige les responsables à faire des études avant de prendre des décisions ;
– Instrument de coordination : l’intégration de la gestion budgétaire au s ein d’une entreprise implique la participation de tous les employés des différents services pour présenter un budget général cohérant ;
– Instrument de mesure : le budget permet d’évaluer les performances de l’entreprise, grâce à l’analyse des écarts entre les données réelles et prévisionnelles.
Les objectifs et les rôles de la GB
La gestion budgétaire désigne le fait de planifier, à plus au moins long terme, les recettes et les dépenses prévues sur une période, méthode de gestion économique de l’entreprise qui consiste à contrôler la réalisation d’objectifs déterminés en quantité et en valeur dans le cycle d’une programmation à court terme.
Les objectifs de la GB
Les objectifs recherchés sont :
Assurer une certaine sécurité à court terme et améliorer la rentabilité en augmentant le profit par le processus du contrôle entre les réalisations et les prévisions ;
Avoir une ouverture d’esprit vers le dialogue, la négociation et la formation ;
Inciter et engager ses acteurs à prendre leur responsabilité ;
La recherche de responsabilités sur les écarts prévisions-réalisations constatés ;
La remise en cause des prévisions et la révision des moyens.
Et l’objectif essentiel de la gestion budgétaire « est donc l’amélioration des performances économiques de l’entreprise ».
Les rôles de la GB
Plusieurs rôles ont été attribués à la gestion budgétaire :
Selon J. LOCHARD, « la gestion budgétaire peut être un instrument de pilotage, de simulation, de motivation, et de prévention des conflits » ;
La gestion budgétaire permet d’atteindre les objectifs de l’entreprise, aussi c’est un système de coordination et de contrôle au sein d’une entreprise ;
Elle vise essentiellement à mettre en place un mode de gestion permettant d’assurer à la fois la cohérence, la décentralisation et le contrôle de différents sous-systèmes de l’entreprise.
Les fonctions de la GB
L’élaboration des budgets n’est pas une fin en soi, elle vise essentiellement à mettre en place un mode de gestion permettant d’assurer à la fois la cohérence, la décentralisation et le contrôle des différents sous-systèmes de l’entreprise.
Cohérence : la concentration industrielle a fait naître le besoin d’outils permettant d’assurer la cohérence des sous-systèmes de l’entreprise que sont la politique commerciale, la production, la gestion du personnel, les approvisionnements, les investissements, la gestion financière, etc. c’est pourquoi le budget, expression chiffrée des prévisions, a un rôle déterminant pour assurer la cohérence de l’entreprise.
Décentralisation : le budget général traduit les choix et objectifs de la direction générale. Mais son élaboration et son exécution nécessitent une décentralisation au niveau de tous les centres de l’entreprise. Il devient ainsi l’instrument de base de la direction par objectifs.
Contrôle : s’il y a décentralisation ou délégation de pouvoirs, c’est dans le cadre et la limite d’objectifs chiffrés prédéterminés. Les budgets et le contrôle budgétaire ne suppriment pas la hiérarchie ; au contraire, ils la formalisent en un système d’objectifs et d’écarts.
Chaque niveau hiérarchique rend compte de la réalisation de ses objectifs, quitte à se faire expliquer les écarts par les niveaux hiérarchiques inferieurs. Il y a ainsi concordance entre la structure de budget, la nature des écarts constatés et l’organigramme de l’entreprise .
Les limites de la gestion budgétaire
Les limites de la gestion budgétaire se présentent comme suit :
La gestion budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels ;
La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel ;
Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux responsables. La gestion budgétaire devient alors source d’inertie et non de créatique ;
A l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des féodalités, lieux de pouvoir, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global ;
Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète.
La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.
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Table des matières
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des graphes
Liste des abréviations
Introduction générale
Chapitre Ӏ : Aspects et fondements théorique sur le contrôle de gestion
Introduction
Section 01 : Notions de base sur le contrôle de gestion
Section 02 : Les différents outils du contrôle de gestion
Conclusion
Chapitre II : La gestion budgétaire et l’analyse de la performance
Introduction
Section 01 : Généralités sur la gestion budgétaire
Section 02 : Analyse et évaluation de la performance
Conclusion
Chapitre III : La contribution de la gestion budgétaire à la performance de l’EPB
Introduction
Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil
Section 02 : la gestion budgétaire au sein de l’EPB
Conclusion
Conclusion générale
Références bibliographiques
Annexes
Table des matières
Résumé
