L’économie nationale étant en pleine expansion du fait de la complexité de l’environnement dans lequel évolue l’ensemble des entreprises, et la globalisation croissante des activités économique des entreprises de même que l’internationalisation des marchés l’entreprise doit alors agir dans cet environnement dynamique marqué par la complexité et l’incertitude , elle doit chercher à atteindre ses objectifs dans le cadre des finalités fixées , tout en optimisant l’allocation des ressources disponibles .
L’une des priorités de l’entreprise a toujours été de bénéficier d’une situation financière saine pour garantir sa pérennité et sa solvabilité , il apparait évident , que dans les années à venir réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer de profits, des opportunités et de capacité de faire face aux menaces auxquelles elles seront confrontées.
Notions de base sur le contrôle de gestion
Historique du contrôle de gestion
Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du 19ème siècle et surtout le début du 20ème siècle. Le contrôle de gestion est né de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Tylor (1905) sur le contrôle de la productivité et concerne principalement à cette époque, l’activité de production. La première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse du contrôle de gestion, est apparue avec l’accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il est devenu nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants. Ainsi, après l’analyse des coûts, les entreprises ont mis en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre d’un contrôle budgétaire.
Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires ont cherchés dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure. Jusqu’au début des années 70, le modèle existant du contrôle de gestion reposait sur un processus de planification, de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire, une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité, et un système de pilotage par les couples objectifs- moyens.
A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisations. Ainsi de nombreuses pressions et évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques ont fait émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés .
Définition du contrôle de gestion
A l’issue de la recherche qu’on a réalisée, nous avons conclu que les définitions présentées par les auteurs sont similaires et convergentes dans leurs sens, pour tenter de faire le point sur le terme, nous présentons trois définitions les plus fréquemment utilisées.
Selon (ANTHONY R.N), le contrôle de gestion se définit de la manière suivante : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants, s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation».
(GERVAIS.M) a ajouté la notion de « pertinence » pour sa définition , le contrôle de gestion est : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence conformément aux objectifs de l’organisation et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie».
Pour (ALAZARD.C) et (SEPARI.S) « le contrôle de gestion est un processus finalisé, en relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relation des responsables. Le contrôle de gestion ne se limite plus à la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un processus d’amélioration contenue de la stratégie et de l’organisation ».
Notions voisines au contrôle de gestion
On distinguera certaines notions liées à la discipline du contrôle de gestion à savoir le contrôle interne, le contrôle organisationnel et l’audit interne.
Le contrôle interne
Le contrôle interne concerne la fixation des règles, des procédures et le respect de L’ordre des experts comptables et comptables agréés (OECCA) en donne la définition suivante : « C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci » .
Le contrôle organisationnel
Pour piloter la performance, le gestionnaire ne peut se contenter de réguler les actions et leurs résultats, il doit aussi surveiller la fiabilité et la qualité du fonctionnement de l’organisation, c’est-à-dire ses processus décisionnels. L’entreprise dispose de ressources internes propres qui doivent être contrôlables pour être en permanence opérationnelle et tournées vers l’objectif à atteindre. Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et les procédures qui structurent les décisions et aux quelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leur comportements Le contrôle organisationnel doit donc assurer, en temps réel, le suivi du la qualité des processus décisionnels.
Ainsi, le contrôle organisationnel interne concerne tous les niveaux de l’organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et collectives soient en convergence avec les objectifs assignés. Trois types de méthode sont utilisés par le contrôle organisationnel (La planification, la fixation des règles et des procédures et l’évaluation des résultats et de la performance.
Audit interne
Le terme « audit » est actuellement largement répandu dans les entreprises, selon l’Institut Français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de son activité. L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants. L’audit doit permettre, de mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptables et financiers existant et mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise.
Le terme « interne » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit peut être aussi externe. La première acceptation de l’audit est la révision comptable, c’est-à dire l’examen des états financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique, audit social, audit juridique, audit fiscal, etc .
Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de l’entreprise, l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de la gestion d’une entreprise, c’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est parfois tenus surtout si au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne. La différence essentielle entre l’audit et le contrôle de gestion tient à la temporalité : l’audit est une mission ponctuelle ; le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.
Objectifs du contrôle de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion sont semblables pour toutes les entreprises , quels que soient leurs secteurs et leurs tailles, aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de l’organisation pour qu’elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible .
La notion d’objectif pour le contrôle de gestion est basée sur deux autres éléments essentiels qui sont : les ressources et les résultats. Dans cette approche, un responsable se définit par un « champ d’action » dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois éléments :(Les objectifs à atteindre ; les ressources mises à sa disposition et les résultats obtenus).
Et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :
– La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;
– L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l’objectif) ;
– L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu.
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Table des matières
Introduction générale
Introduction
Chapitre 01 : Aspect théoriques du contrôle de gestion
Section 01 : Notions de base sur le contrôle de gestion
Section 02 : Fonction du contrôle de gestion dans l’organisation
Section 03 : Méthodes et outils de contrôle de gestion
Conclusion
Chapitre 02 : Le contrôle de gestion et la performance
Introduction
Section 01 : Généralités sur la performance de l’entreprise
Section 02 : Mesure de la performance de l’entreprise
Section 03 : La performance financière
Conclusion
Chapitre 03 : Contrôle de gestion et son apport à la performance de l’entreprise : Cas CO.GB LABELLE
Introduction
Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil CO.GB LABELLE
Section 02 : La performance financière au sein de CO.GB LABELLE
Section 03 : Effet de contrôle de gestion sur la performance financière de CO.GB LABELLE
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Table des matières
Liste des tableaux et figures
Annexes
