L’ORGANIGRAMME DE GESTION ET LES POINTS CLES DE DECISION DU RESPONSABLE FINANCIER
Fonctions et responsabilités
La description des fonctions et des responsabilités réellement exercées par le Responsable financier est nécessaire pour avoir une idée précise de sa mission. La consultation du manuel de procédures du cabinet et nos entretiens avec le Responsable Financier nous ont permis de dégager les tâches qui lui sont attribuées.
La supervision de la tenue de la comptabilité
Il fixe l’organisation et le traitement comptables des opérations réalisées par le cabinet ainsi que les règles d’établissement des états financiers. Il se charge également de la rédaction du rapport d’activité relatif à chaque exercice.
Les contrôles financiers
Ces contrôles sont relatifs à la trésorerie, à l’évolution des dépenses et des produits réalisés par le cabinet.
Les relations administratives
Ces relations concernent en particulier le Fisc au sein duquel s’effectue le paiement des impôts et des taxes, le Ministère des Finances.
Il en ressort que les tâches exercées par le Responsable Financier du cabinet sont nombreuses et qu’il cumule à la fois la fonction finance et comptable et la fonction achat.
Objectifs et points clés de décision du responsable financier
Au niveau des finances
Gestion de la trésorerie
« Avoir une trésorerie saine » est l’objectif principal posé par le Responsable Financier en matière de gestion de trésorerie. Cet objectif peut être décomposé comme suit :
– avoir une durée moyenne de crédit accordé aux clients inférieure à la durée moyenne de crédit obtenu des fournisseurs
– maîtriser les dépenses et les recettes
– réaliser un niveau optimal de trésorerie .
Dès lors, les points clés à considérer sont : le crédit et encours clients, le crédit et encours fournisseurs, les dépenses engagées, les recettes réalisées, le niveau de trésorerie. L’atteinte de cet objectif concourt en principe à l’atteinte de l’objectif de solvabilité. En effet, le maintien de la solvabilité constitue pour une entreprise un impératif permanent. Sa remise en cause, même pour une période transitoire, place l’entreprise en situation de cessation de paiements et peut la conduire à la liquidation au terme d’une procédure de redressement judiciaire.
Le contrôle de la rentabilité
L’objectif est d’optimiser la rentabilité des capitaux investis de manière à favoriser la croissance de l’entreprise. En ce sens, on doit suivre de près la rentabilité économique.
LES INDICATEURS ET LES SOURCES DES INFORMATIONS CORRESPONDANTES
Recherche des indicateurs
Les points clés de décision du Responsable Financier étant mis en évidence, nous proposons maintenant de chercher les indicateurs permettant de les chiffrer.
Les indicateurs liés à la trésorerie
Le Responsable financier est doté d’un tableau de suivi mensuel de trésorerie. Sa structure est précise et sa mise à jour s’effectue sans problème. En ce sens, il n’est plus nécessaire de chercher d’autres indicateurs à inclure dans ce tableau puisque ceux qui ont été sélectionnés sont déjà pertinents et fiables et les sources des informations correspondantes sont maîtrisées.
Les postes clients, stocks et fournisseurs nécessitent la mise en place d’un système de suivi plus développé, ces éléments ayant une incidence directe sur le niveau de la trésorerie. II convient ainsi de les chiffrer par des indicateurs.
Crédit et encours clients
L’utilisation d’un échéancier et d’une balance par antériorité des soldes constituera un moyen efficace pour suivre les créances clients. Elle contribuera à la maîtrise des recettes réalisées par le cabinet.
Le suivi de l’évolution mensuelle du ratio de l’encours client ou délai moyen de recouvrement des clients est important car tout accroissement de ce ratio augmente le besoin de trésorerie de l’entreprise. Par ailleurs, la liquidité de l’entreprise dépend de la rapidité de transformation des créances clients.
Crédit et encours fournisseurs
L’application d’un échéancier et d’une balance âgée fournisseur aidera le Responsable Financier à connaître rapidement les engagements du cabinet envers ses fournisseurs afin de bien anticiper les besoins de trésorerie. Pour apprécier l’évolution mensuelle du volume total de crédit accordé par les fournisseurs, nous proposons le ratio de l’encours fournisseur ou délai moyen de règlement des fournisseurs.
LES MAQUETTES DU TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE FINANCIER
Propositions d’amélioration du système de suivi des clients et des fournisseurs
Dans le système de suivi actuel du cabinet, les factures sont classées par date d’échéance, soit dans le dossier client, soit dans le dossier fournisseur, selon leur nature. Le Responsable Financier consulte ensuite ces dossiers pour connaître les factures en attente de règlement. L’utilisation de cette technique n’est pas remise en question dans la mesure où le suivi des créances et des engagements du cabinet est effectué adéquatement. Cependant, elle peut être améliorée par l’utilisation des programmes informatisés permettant d’avoir les tableaux de suivi des créances et des dettes de fournisseur.
Balance âgée client
Dans ce tableau, les clients sont classés par ordre alphabétique ou suivant leur code comptable. Le total des engagements des clients est ventilé suivant des fourchettes de date. La balance âgée client permet de déceler rapidement le total des factures en retard de règlement. Dans le cas du cabinet, le paiement doit être effectué 15 à 30 jours après la date de facturation. En conséquence, toutes les créances situées dans les colonnes 31 à 45 jours et au-delà sont relatives à des factures en retard de règlement. Il convient alors de leur accorder une attention particulière.
Echéancier client
Ce tableau présente dans les détails toutes les factures des clients en attente de règlement. Elles sont classées par date d’échéance des factures. Le total des factures figurant dans la dernière ligne du tableau correspond au total de l’encours client sur la période. Le suivi des créances clients peut se limiter à l’analyse de cet échéancier.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE: CONSIDERATION GENERALE
CHAPITRE I : Présentation du cabinet 3A MADAGASCAR
Section I : Historique du cabinet 3A MADAGASCAR
Section II : Structures organisationnelles
CHAPITRE II : Généralité sur le tableau de bord
Section 1 : Description du tableau de bord
Section 2 : Démarche adoptée pour la mise en place du tableau de bord
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : Description des outils de gestion existant au sein du cabinet
Section I : Procédure comptable du cabinet
Section 2 : Mécanisme de comptabilisation
CHAPITRE II : Analyse de l’outil de gestion existant au sein du cabinet
Section 1 : Identification des points forts
Section 2 : Identification des points faibles
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : Proposition d’amélioration du système de gestion du cabinet
Section 1 : L’organigramme de gestion et les points clés de décision du responsable financier
Section 2 : Les indicateurs et les sources des informations correspondantes
Section 3: Les maquettes du tableau de bord du responsable financier
CONCLUSION GENERALE
