Les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus marqué et en perpétuelle mutation. Gérer une organisation consiste avant tout à la conduire vers l’objectif qu’elle s’est fixé, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme à sa vocation. Le contexte exigeant, auquel font face les dirigeants, les oblige à une gestion plus rigoureuse orientée vers la performance, à un suivi assidu des activités et des ressources et à une meilleure évaluation des résultats.
La compétitivité d’une entreprise n’est plus seulement basée sur les coûts, mais aussi sur la qualité, les délais et la satisfaction des besoins et envies des clients, de ce fait les nouveaux dirigeants ne se contentent plus de contrôler leurs données financières, ils veulent aussi pouvoir piloter la performance globale de leur entreprise.
Aperçu sur le contrôle de gestion
Pour cerner la notion de contrôle de gestion, on va commencer cette section par l’évolution de contrôle de gestion en fil de temps, les déférentes définitions du contrôle de gestion présentées par les grands auteurs, en suite ses différentes missions et en effet ses objectifs. Et enfin les limites de cette discipline.
L’apparition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est passé par une longue évolution au cours du temps. Le changement des conditions générales de gestion et la volatilité de l’environnement expliquent cette évolution. De toute façon, la turbulence de l’environnement dans toutes ses dimensions a considérablement confortée le niveau d’incertitude en matière de gestion, réduire l’incertitude est une des prérogatives du contrôle de gestion en mettant l’accent sur les difficultés d’information et de communication et aussi en poursuivant l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Il semble que l’écriture soit apparue à Sumer en Mésopotamie, vers 33001 avant Jésus Christ afin d’aider à la gestion des terres et des troupeaux. Pour contrôler des relations économiques, une comptabilité a été élaborée ; ainsi serait née la première représentation écrite des nombres. La gestion, la comptabilité et le contrôle apparaissent donc indissociables et essentiels dès lors qu’une activité économique doit être maîtrisée. Si des prémices de comptabilité de coûts sont observables dans des manufactures textiles italiennes au 15 siècle et chez un imprimeur français au 16 siècle, il est clair que les besoins de mesure et de contrôle des activités économiques augmentent et se diffusent véritablement à grande échelle à la fin du 19 siècle, avec la constitution de grandes unités industrielles de production qui regroupent des machines et doivent organiser le travail.
D’un point de vue historique, il paraît nécessaire de séparer l’évolution portant sur le calcul et l’analyse des coûts de celle du contrôle des activités. Le contrôle des activités et le champ d’analyse du contrôle correspondant remontent à la fin du XIXe siècle à une période marquée par une phase d’industrialisation. Ainsi il résulte de l’évolution du progrès technique et du développent de l’activité économique.
Cette évolution a été imprégnée, notamment par les analyses de TAYLOR (1905) avec l’organisation scientifique du travail (OST), les travaux de GANTT (1915) sur les charges de structures, les travaux FAYOL (1916) et par les innovations dans le domaine de management de GENERAL MOTORS (1923) et de SAI NT-GOBAIN (1935). ALFRED CHANDLER situe la naissance du contrôle de gestion au début du XXe et plus précisément dans deux grandes entreprises américaines : du PONT DE NEMROUS et GENERAL MOTORS. Ces entreprises avaient mis en place une structure de management formalisée par de multiples procédures et des systèmes d’information basés sur la comptabilité qui permettaient aux responsables d’être assurés que les actions déléguées se réalisent conformément aux objectifs fixés. Ce système appelé (management contrôle) a été introduit en France sous la dénomination de (contrôle de gestion).
Définition et évolution du TDB
La notion est souvent utilisée dans un sens trop large, donc on distingue plusieurs définitions du TBD.
Définition du TDB
Nous pouvons définir le tableau de bord comme un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la gestion d’une entreprise. Cette maitrise passe, par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d’un système d’indicateurs de pilotage.
Ce système permet d’être averti en cas de dérives et d’échafauder le cas échéant des solutions palliatives. C’est ensuite un tableau de « bord », puisqu’il s’agit d’être « à bord »; il offre des moyens de pilotage et une cible à atteindre. En effet, la stratégie et le plan d’action étant définis à priori, il permet d’aller d’un point de départ vers un point d’arrivée. Selon Satet et Voraz , le responsable gouvernera son entreprise ou son administration, comme le pilote son navire ou son avion, les yeux fixés sur le tableau de bord. Pour Ponthière (1935), « le tableau de bord (…) doit être synoptique et rassembler tous les éléments de conscience dans le champ visuel. Il est toujours étalé sous le regard de celui qui doit le consulter. Il est animé, vivant, les événements et leurs variations s’y inscrivent au moment où ils s’accomplissent ».
Guedj (2001), quant à lui le définit comme « un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun au différent membre de l’entreprise ».
Pour (H. BOUQUIN, 2001), le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » . Selon (A. FERNANDEZ, 2005), « un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage « proactif » d’une ou plusieurs activités dans le cadre d’une démarche de progrès. Il contribue à réduire l’incertitude et faciliter la prise de risque inhérente à toute décision. C’est un instrument d’aide à la décision » .
L’évolution de la notion de tableau de bord
Le tableau de bord prend ses origines au début du 20ème siècle, par l’apparition de l’ère industrielle et l’obligation des grands patrons de contrôler les usines installées à cette époque. Entre les années 20 et 40, on a assisté à une évolution des méthodes statistiques et mathématiques introduites dans le contrôle de gestion de l’entreprise. Mais à cette époque, c’est le contrôle budgétaire qui prime sur les tableaux de bord.
C’est vers les années 40, aux Etats-Unis, que la notion de tableau de bord est apparue réellement. Au début, le terme « tableau de bord » signifier la mise en circulation d’une masse de données et de documents au sein de l’entreprise, il véhiculait l’information de la périphérie vers le centre.
Ce n’est qu’au début des années 60, certaines grandes firmes, ont conçu un système de saisie, de traitement et de diffusion interne d’informations quantitatives, qui corresponde réellement à la notion du tableau de bord indépendante de contrôle de gestion. Principalement, avec le développement de méthodes de gestion américaines (tels que la notion de centre de responsabilité).
Jusqu’aux années 80, le tableau de bord été présenter comme un outil de reporting. Et ce n’est que vers les années 90, que les notions tableaux de bord vont évoluer vers une approche plus orientée sur des plans d’actions et plus engagées.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : le cadre théorique du contrôle de gestion
Section 01 : Aperçu sur le contrôle de gestion
Section 02 : L’organisation du contrôle de gestion
Section 03 : Les outils du contrôle de gestion
CHAPITRE II : Tableau de bord outil de contrôle de gestion et de mesure de la performance
Section 01 : Introduction au tableau du bord de gestion
Section 02 : Elaboration et exploitation du tableau de bord de gestion
Section 03 : Mesure de la performance : approche financière
CHAPITRE III : Elaboration d’un tableau du bord financier adapté aux spécificités de la SPE unité Darguinah
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil
Section 02 : La mise en application d’un tableau du bord financier au sein de la SPE unité Darguinah
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Table des matières
Annexes
Résumé
