ORGANISATION COMMERCIALE DE LA SOCIETE

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Rapport théorique portant sur le thème

La politique économique du groupe est démontrée par son slogan ; que le client vient non par fictivement mais par choix. La stratégie économique consiste alors à garder le client d’où la notion de Fidélisation.

Notion de la Fidélisation de la clientèle

Cette notion de Fidélisation est complexe : à la volonté de la clientèle s’ajoute les savoir-faire du groupe afin d’instaurer un climat de confiance mutuelle.

Définition

« La fidélisation est, pour une marque, une entreprise ou une organisation, l’art de créer et de gérer une relation durable et personnelle avec chacun de ses clients afin de maximiser sa part de portefeuille et sa valeur vie client. » 7

Elle contribue à entretenir un lien fort, un « effet de loyauté » qui consolide la position compétitive de celui qui offre un service ou un produit sur le marché et préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité.8

Outils de fidélisation

Plusieurs étapes mènent à atteindre cet objectif : « la fidélisation »

Toutefois, tout plan d’action visant à la fidélisation, même s’il est principalement inspiré par la volonté d’écouter et de satisfaire le client, doit cependant rester en cohérence avec quoi la politique de l’entreprise, mais si possible amplifier et améliorer les dispositions prises dans le cadre du Marketing mix de l’entreprise. Dispositions qui concernent : la politique produit, la politique de prix, la politique de distribution, la politique de communication.

 Aspect Produit : les caractéristiques et fonctionnalités des produits offerts, les couples « Produits/Marchés », le choix de gamme offert (en largeur et en profondeur) correspondent-ils aux attentes des clients acquis ?

 Aspect Prix : la tarification est-elle pertinente avec le pouvoir d’achat et la valeur ajoutée des clients acquis ?

 Aspect Distribution : le mode, le canal, la logistique de distribution sont-ils capables de « servir » le client acquis au bon moment et au bon endroit ?

 Aspect Communication : quelle communication effective existe entre l’Entreprise et se base Clientèle ? Evaluer sa consistance et son articulation : « Faire connaître/Faire apprécier/Faire acheter ».

Il s’agit de s’investir dans les stratégies des savoir-faire et de faire-savoir. C’est à dire que la fidélisation résulte d’une ensemble de moyens et d’actions mis en synergie pour élaborer une véritable stratégie d’entreprise visant à produire de la valeur ajoutée tant pour l’entreprise que pour ses clients. Les gains retirés seront bien sûr des profits pour l’entreprise, mais aussi des améliorations d’image de marque, de qualité de services, de valorisation vis-à-vis de la concurrence, de satisfaction ressentie par le client, et donc de pérennisation du lien avec celui-ci.

Savoir-faire

– La qualité des produits et services offerts : rien ne sert d’envisager un programme de fidélisation, si le produit ne répond pas à l’attente. Rester à l’écoute, estimer ou provoquer le besoin, susciter l’émotion, prendre en compte les demandes des clients constituent les meilleures pistes d’exploration et d’amélioration dans l’échelle de la satisfaction du client, et par son adhésion et implication à la marque ou au produit.

– L’image de marque de l’entreprise : le processus de fidélisation suppose l’implication de l’ensemble des membres de l’entreprise. Toute action a un impact ; chacun à sa manière joue un rôle, même si les personnes qui ne sont pas en contact direct avec la clientèle. Si les forces de vente, le SAV ou même l’accueil ont un fort retentissement sur la perception immédiate par l’extérieur, les valeurs de l’entreprise sont véhiculées par un ensemble d’actions ou de comportements de tous les acteurs de cette société : sens du service, qualité des produits, respect du client.

– La constitution et l’usage du fichier client : le fond de commerce d’une société s’établit autant sur le portefeuille clients que sur les produits.

Le faire-savoir

– Le site internet et les services à proposer : un site lisible, utile, rationnel…La meilleure des façons de se démarquer de la concurrence. Des vrais services clairement expliqués. Et la possibilité de passer à un moment donné de la distance engendrée par l’informatique à un vrai accueil humain, si nécessaire (conseiller technico-commercial, aide technique, SAV…).

– Les courriers personnalisés incluant le plus possible d’informations sélectives, au-delà du simple prénom et nom. Le plus souvent cette adhésion sera assortie d’une contrepartie : une offre privilégiée à la première commande, un code de réduction.

– Les ventes exclusives : la valorisation du client, la faculté à lui démontrer qu’il fait partie des clients privilégiés, qu’il bénéficie d’un traitement spécifique avant l’heure (prix de lancement, remise spéciale…), contribue à ce sentiment d’être distingué, avantagé.

– Les invitations, les journées spéciales, les ouvertures : privilégier ses clients à des événements de l’entreprise permet en outre de favoriser un lien physique avec ceux-ci. La rencontre donnera l’occasion de sceller un lien fort.

– Les offres croisées, les cadeaux supplémentaires, les avantages exclusifs : pour une période donnée, un prix très exceptionnel…, un déstockage en quantités limités…, la reprise d’un ancien matériels contre l’achat d’un nouveau modèle…

– Le partage d’informations : le fait de ne pas être considéré uniquement comme un client potentiel, mais comme un individu amateur de conseils, de suggestions, d’informations, de témoignages, de recettes, d’actualités, contribue à rendre le lien plus générique, moins intéressé, plus humain. Le prix n’est pas à être le facteur exclusif du choix par le client.

– Les cartes de fidélité : toutes les cartes visent à transformer un consommateur

occasionnel en un client intéressé à son propre chiffre d’affaire : plus il consomme, plus il gagne en avantages.

Outils utilisés

Hormis la zone d’étude, le recours à d’autres outils a été nécessaire. Cette section sera composée d’une énumération des outils auxquels nous avons recourus et de leurs caractéristiques respectifs.

Guide d’entretien

Le guide d’entretien est un canevas comprenant une liste de thèmes destinée à guider l’entretien9. Chaque thème est ensuite subdivisé en questions plus précises. L’objectif du recours à cet outil est de recueillir un maximum d’informations sur le sujet de l’étude, tout en restant dans le cadre de référence.

Notre guide d’entretien a été axé sur trois principaux points, à savoir :

– Le politique marketing du groupe : Produits et services, le prix, la distribution, et la communication

– La stratégie de fidélisation du groupe via ses politiques marketings

– Les principaux clients du groupe

Tableau de suivi commercial

Le tableau de suivi commercial correspond à un répertoire de propositions commerciales envoyées aux clients au cours d’une année. Il constitue un des tableaux de bord utilisé au sein du département commercial de Total Madagascar. Sa mise à jour s’effectue de manière régulière. A partir de ce répertoire sont ensuite établies les statistiques commerciales qui permettent, entres autres, de suivre l’évolution des activités d’une période à une autre. Ce tableau nous a ainsi permis de recueillir quelques données statistiques utiles à notre étude.

Il est utile de noter qu’une proposition commerciale est rédigée à l’issue d’un des deux types de démarches suivants : la soumission à un Appel d’Offres (AO) et le Gré à Gré.

Un appel d’offres est une procédure par laquelle un acheteur potentiel demande à différents offreurs de faire une proposition commerciale chiffrée en réponse à la formulation détaillée de son besoin (produit ou service). Les AO sont principalement utilisés pour la passation des marchés publics (obligation légale). Des appels d’offres peuvent également être passés par des entreprises pour la recherche de fournisseurs. Les AO sont de deux types :

– Les AO ouverts : lorsque tout opérateur économique peut remettre une offre

– Les AO restreints : lorsque seuls les opérateurs économiques qui y ont été autorisés après présélection peuvent remettre des offres. Cette présélection est effectuée par le

maître d’ouvrage à partir des réponses des soumissionnaires à un Appel à Manifestation d’Intérêt (AMI). Les soumissionnaires retenus à l’issue de cette première sélection sont dits « short-listés ».

Total Madagascar répond à une forte quantité d’AMIs afin d’être sélectionné sur les AOs restreint. Sur certains sujets, Total répond également à des AOs ouverts.

Dans le cas d’un Gré à Gré, Total Madagascar entre en contact direct avec le client. Les Gré à Gré sont de deux types : le Gré à Gré In et le Gré à Gré Out. Lors d’un Gré à Gré In, le client vient vers le groupe pour ses besoins. Tandis que lors d’un Gré à Gré Out, Total Madagascar se rapproche du client pour s’enquérir de ses besoins, lui proposer une nouvelle mission ou une suite de mission.

METHODES DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES

Des méthodes de collecte des données spécifiques ont été réalisés, suivis d’un traitement minutieux afin d’en tirer les limites de l’étude.

Méthodes de collectes des données

En vue de collecter les données utiles à la conduite de l’étude, nous avons procédé à une recherche documentaire, à différents entretiens, à un stage au sein du groupe Total Madagascar et à l’observation participante. Ces procédés feront les objets de cette première section.

Recherche documentaire

Afin d’élaborer un système d’intégration sur terrain, une recherche approfondie sur des supports écrits, et sources écrits sont incontournables. Elle nous a fournie de plus amples informations, sur les démarches à suivre.

Premièrement, cette recherche va permettre de connaître un aperçu concret du milieu social qu’il faut exploiter. Il s’agit des documents susceptibles de fournir des informations sur les caractéristiques du phénomène à étudier.

En second, la documentation est constituée par le résultat des recherches qui ont déjà été entreprises sur le phénomène auquel on s’intéresse ou sur des questions connexes. D’abord, cette documentation permet une première approche du problème que l’on se propose d’étudier ; elle permet d’éviter de s’engager totalement dans l’inconnu. Par ailleurs, l’exploration de la documentation indirecte constitue un élément essentiel du processus de définition de l’objet de la recherche afin de délimiter le champ de l’observation.

Les sources écrites, nous ont été précieuses, elles ont permis de cerner les objectifs, de l’illustrer les données et de délimiter le champ d’observation sur terrain.

L’entretien

L’entretien est une entrevue pendant laquelle une stratégie orale est déployé afin d’obtenir des informations d’un sujet. Notre entretien s’est déroulé de manière semi-directive. La spécificité de ce type d’entretien tient au fait que la liberté de l’intervieweur est restreinte car il est guidé par le guide d’entretien. Toutefois, ce guide n’est qu’un canevas que l’intervieweur applique en conservant une assez large marge d’initiative.

Par ailleurs, l’entretien a été à questions ouvertes pour permettre au sujet de répondre librement aux questions posées. Ces questions appellent des réponses complètes, nuancées et permettent ainsi de recueillir un maximum d’informations.

Sur ce point, on a eu recours à trois niveaux d’entretien :

– D’abord, un entretien avec le Chef hiérarchique lors du stage. Afin de bien situer le cadre de référence, cet entretien a été précédée d’une mise en connaissance de l’interviewé du contexte et de l’intérêt de l’étude ;

– Ensuite, des entretiens avec certains inspecteurs commerciales s’est tenu pour divers informations et aussi une mise en connaissance de l’intérêt de l’étude ;

– Et dernièrement, des entretiens avec certains gérants des stations pour les certains statistiques d’avis des clients visiteurs stations.

Stage effectué au sein du Groupe TM

Un stage de cinq mois a été effectué au niveau de la Direction commerciale de la société. Durant cette période, des observations suivies des recherches et des analyses ont été faits. Ainsi cela nous a permis de voir en pratique les théories que nous avions acquises tout au long de notre formation ; et également de nous exposer aux réalités du monde professionnel. Effectivement, ce stage a impliqué des entretiens avec les divers responsables et nous a permis de voir leurs techniques de travail.

L’observation participante

Dans le cas de l’observation participante, l’observateur est au départ un étranger au phénomène étudié. Néanmoins en cours d’observation, il n’est plus seulement spectateur, il devient acteur et participe au déroulement du phénomène qu’il étudie. D’une part, cette technique permet une observation plus complète de la réalité en donnant au chercheur l’accès à des informations qu’il aurait ignorées s’il était tenu à des contacts superficiels. D’autre part, elle fournit une connaissance plus profonde dans la mesure où le chercheur peut mieux percevoir la signification réelle des faits collectés.

Méthodes de traitement de données

La catégorisation, le rapprochement aux connaissances théoriques ont été les techniques qui nous ont permis de traiter les données collectées.

La catégorisation

Les informations obtenues grâce à l’entretien ont, tout d’abord, été classées par catégorie selon le sujet sur lequel elles portent. Le but de ce classement a été d’éviter la confusion au cours de l’analyse. Cette méthode permet aussi de bien éclaircir sur les différents points du thème et de nous permettre un plan bien précis de la rédaction du mémoire.

Le rapprochement aux connaissances théoriques

Une fois les informations catégorisées, les acquis théoriques ont été appliqués pour les rendre en accord avec le thème. Notamment l’audit marketing suivant des théories a été usé pour faire ressortir l’analyse SWOT.

L’analyse SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) permet de présenter la situation interne de l’organisation en soulignant particulièrement ses forces et ses faiblesses. Les forces sont les aspects positifs internes de l’organisation, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Les faiblesses, par contre sont les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par l’organisation et pour lesquels des marges d’amélioration importante existent.

En outre, cette analyse SWOT permet de faire une analyse de l’environnement externe afin de déterminer la position de l’entreprise et ses options stratégiques et cela en termes d’opportunités et de menaces. Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Les menaces sont les problèmes, les obstacles ou limitations extérieurs, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de l’organisation. Les opportunités et menaces sont souvent hors du champ d’influence.

Cette analyse également peut porter sur la situation globale de l’entreprise ou servir à l’étude d’une de ses composantes. Pour notre cas, l’analyse touche Total Madagascar dans sa situation globale. Néanmoins les points relatifs à notre thème seront mieux soulignés.

Limites de l’étude et difficultés rencontrées

Bien que les matériels et méthodes vus précédemment, nous ont permis de mener à bien cette étude, des limites ont toutefois pu être identifiées.

Les inconvénients rencontrés durant l’étude ont été :

– En tant que stagiaire dans la société, certaines informations sont restées confidentielles ce qui nous a pris certains limites à la recherche des données (les données chiffrées de la Direction financière par exemple) ;

– De plus, par contre temps, le responsable chargé de nous encadrer ne disposait pas une large de temps pour éclaircir certains détails incompris;

– Vu que la période de stage coïncide dans la saison où les employés de la compagnie sont absorbés par leur travail. Ce qui a limité fortement certaines interviews ;

– Et l’absence des données mises récemment à jour sur le web a conclus d’une part des freins;

En résumé, le chapitre Matériels nous a permis de mieux connaitre le groupe Total à travers son secteur d’activité, ses lignes de services, sa structure et son organisation. En outre, on a pu rapporter des idées théoriques au thème à étudier et les outils utiles à la réalisation de l’étude.

D’un autre côté, la collecte de données s’est effectuée au moyen d’une recherche documentaire et d’une descente sur terrain. Les données recueillis ont ensuite été traitées au moyen d’un tableur Excel et d’une analyse SWOT.

Malgré les quelques entraves à la collecte de données, nous avions pu récolter assez de renseignements nécessaires pour mener à bien l’étude. Nous allons aborder donc dans la partie qui suit : LE RESULTAT.

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Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I- MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section 1 : TOTAL sur le plan mondial
1.1- Présentation du groupe
1.2- Historique
1.3- Secteur d’activités
1.3.1- Amont
1.3.1.1- Recherche et développement
1.3.1.2- Exploration et production
1.3.1.3- Gaz et énergies nouvelles
1.3.2- Aval
1.3.2.1- Raffinage et distribution
1.3.2.2- Négoce et transport
1.3.2.3- Chimie
1.4- Une présence dans le monde entier
1.4-1- Total en Afrique
Section 2 : TOTAL Madagascar (TM)
2.1- La présentation de Total Madagascar
2.1.1- Identification
2.2- Historique
2.3- Activités de TM
2.4- Ressources et fonctionnement
2.5- Structure organisationnelle
Section 3 : Rapport théorique portant sur le thème
3.1- Notion de la Fidélisation de la clientèle
3.1.1- Définition
3.1.2- Outils de fidélisation
3.1.2.1- Savoir-faire :
3.1.2.2- Le faire-savoir :
Section 4 : Outils utilisés
4.1- Guide d’entretien
4.2- Tableau de suivi commercial
CHAPITRE II : METHODES DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES
Section 1 : Méthodes de collectes des données
1.1- Recherche documentaire
1.2- L’entretien
1.3- Stage effectué au sein du Groupe TM
1.4- L’observation participante
Section 2 : Méthodes de traitement de données
2.1- La catégorisation
2.2- Le rapprochement aux connaissances théoriques
Section 3 : Limites de l’étude et difficultés rencontrées
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : LA SATISFACTION PAR LES PRODUITS ET SERVICES
Section 1 : Constatation de la politique commerciale
1.1- Politique de produits et services
1.1.1- Gamme de produits et services
1.1.2- Perception de produits
1.1.3- Station-service
1.1.4- Qualité de produits et services
1.1.5-Innovation produits et services
1.1.5.1-Total Effimax
1.1.5.2- L’e-Fuel ou Commande carburant à travers le site web
1.1.5.3-Nouveau design des stations-services
1.2- Politique de fixation de prix
1.2.1- Prix à la pompe
1.2.2- Analyse du prix pour les consommateurs généraux
1.2.2.1- Le prix par rapport aux produits et services (Qualité et marque)
1.2.2.2-Le prix par rapport aux concurrents
1.2.2.3- Fixation de prix par rapport au barème du client
1.3-Politique de distribution
1.3.1-La livraison Total
1.3.2-Stations
1.3.3-Approvisionnement
1.4-Politique de la communication
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT DU GROUPE
Section 1 : Diagnostic client
1.1-Présentation du client
Section 2- Les concurrents du TM
2.1- JOVENNA
2.2- GALANA
2.3- SHELL ou VIVO ENERGY
Section 3 : Les fournisseurs et partenaires de Total Madagascar
3.1- Fournisseurs
3.2- Partenaires
CHAPITRE III : ORGANISATION COMMERCIALE DE LA SOCIETE
Section 1 : Organisation de la direction
Section 2- Organisation à la vente
2.1- Circuit de vente
2.1.1-Vente normale
2.1.2-Vente exceptionnelle
ARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSION DE LA POLITIQUE COMMERCIALE
Section1 : Politique de produits et services
Cette section réalisera les lignes essentielles de la politique de produits et services
1.1- Gamme de produits et services
1.2- Perception de produits
1.3- « Œil du client » de la station-service
1.4- Qualité de produits et services
1.5- Innovation produits et services
1.5.1- Total Effimax
1.5.2- Nouvel e-service ou l’e-Fuel
1.5.3- Nouveau design des stations services
Section 2 : Politique de fixation de prix
2.1- Fixation du prix consommateurs généraux par rapport aux produits et services (Qualité et marque)
2.2- Fixation du prix consommateurs généraux par rapport aux concurrents
Section 3 : Politique de distribution
4.1- La livraison Total
4.2- Distribution sur stations
4.3- Force d’approvisionnement
Section 4 : Politique de la communication de Total Madagascar
CHAPITRE II : DISCUSSION PORTANT SUR L’ANALYSE SWOT
Section 1 : Diagnostic interne
1.1- Les Forces du groupe
1.1.1-Au niveau des moyens et des ressources
1.1.1.1-Large gamme de produits et services
1.1.1.2-Qualité des produits et services
1.1.1.3-Equipement des ressources efficaces
1.1.1.4-Personnel qualifié
1.1.2-Notoriété de l’entreprise
1.1.2.1-Son positionnement
1.1.2.2-Forte collaboration partenariale
1.2-Faiblesses du groupe
1.2.1- Activité dépendante de la conjoncture
1.2.2- Manque de publicité médiatique
1.2.3- Sous effectif du groupe
1.2.4-Une notoriété dépendante de ses associés
Section 2 : Diagnostic externe
2.1- Les opportunités du groupe
2.1.1- Perception positive du produit
2.1.2- Reprise du contrôle du pays
2.1.3-Evolution des mécaniques motorisées
2.1.4-Opportunités suivant l’analyse PESTEL
2.2- Les Menaces
2.2.1- Intensification de la concurrence
2.2.2- Marché en perpétuel changement
2.2.3- Menaces suivant l’analyse PESTEL
CHAPITRE III : PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS
Section 1 : Propositions d’améliorations
1.1-Suivant le Mix marketing
1.2-Système de veille client
1.3-Veille technologique
1.4-Adoption d’un marketing one to one
1.5-Participation des différentes organisations
Section 2 : Résultats attendus des améliorations
2.1- Satisfaction de la clientèle
2.2- Fidélisation des clients
2.3-Profitabilité
2.4-Efficacité de la direction commerciale
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE