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Yield management ou Revenue management : un débat récurrent
Yield ou revenue management ? Les deux terminologies désignent elles un même concept ? Pour bon nombre de chercheurs (Belobaba, 1987; Daudel et Vialle, 1989 ; Kimes, 1989 ; Lieberman, 1991 ; Lieberman, 1993 ; Smith, Leimkuler, et Darrow, 1992 ; Cross, 1998 ; Kimes, et Wirtz, 2003 ; Andreson, 2004 ; Selmi, 2007 ; Cross, 2009 ; Ahmat, 2011) considèrent que les deux terminologies révèlent un même concept, par conséquent, un débat sur le terme à employer n’a pas vraiment raison d’être. Par ailleurs, la différence entre ces deux appellations résulterait de deux facteurs : premièrement, le ym fait l’objet d’étude au sein de plusieurs disciplines : l’économie, le marketing et la sociologie. Par conséquent, la différence d’interprétation et de conception entre le ym et le rm résulterait de la différence d’appréhension du concept dans chaque domaine. Par ailleurs, le concept étant utilisé dans le cadre du transport aérien (Smith, Leimkuhler et Darrow, 1992 ; Ingold et Huyton, 1997) aussi bien que dans l’industrie hôtelière (Huyton et Peters, 1997 ; Jones, 1999 ; 2000) ou la restauration (Kimes, 1999), en passant par les entreprises de location de voitures (Carol et Grimes, 1995), dans le transport ferroviaire (Hood, 1997), dans les industries de divertissements …bref dans l’ensemble de l’industrie de services, cette différence de terminologie peut être attribuée à la différence de l’industrie de service auquel il s’applique. Deuxièmement, il y a des asymétries sur la compréhension du concept d’origine qui a engendré des différences de conceptualisations (Liberman, 1993).
Cependant, ce point de vue n’est pas partagé par l’ensemble des chercheurs. Suivant cette perspective, le “revenue management“ (rm) désigne un concept plus large que le ym, ce dernier relève plutôt d’une attitude et que le ym n’est qu’une des techniques à la disposition de cette philosophie (Cross, 1998 ; Burgess et Bryant, 2001).
En ce qui nous concerne, nous rejoignons le point de vue des auteurs stipulant qu’il n’y a pas de distinction entre les deux terminologies dans la mesure où les deux définitions décrivent le même processus. Dans cette recherche, nous avons choisi d’utiliser le terme ym.
Le yield management : une technique, ou une philosophie ; une tactique ou une stratégie.
Un des points de divergences de la conceptualisation du ym réside aussi dans la place qu’il est accordé au niveau de l’organisation, le premier point de discordance réside dans l’adoption du ym
à travers une technique ou une philosophie. Certains auteurs avancent l’idée que le ym est une technique ou (Cross, 1998 ; Daudel et Vialle, 1989 ; Donaghy, McMahon et McDowell, 1991; Donaghy, McMahon, Yeoman et Ingold, 1998, Autissier, 2000 ; Selmi ; 2007) qui relève plutôt d’une
application purement professionnelle, comme le stipulent les points de vue de Donaghy et al. (1995) comme quoi, le ym est « une technique de maximisation du revenu qui vise à augmenter le rendement net par une prévision d’allocation de la capacité disponible concernant des segments de marché prédéterminé à un prix optimal »18ou encore de Selmi (2007) qui avance l’idée que « cette technique permet d’agir simultanément sur l’offre et la demande»19. Suivant cette perspective, elle est définie comme une manière de faire dans un objectif de maximisation du revenu. Pour d’autres auteurs, le ym est plutôt d’ordre philosophique, en prenant la définition d’une philosophie comme « une conception de quelque chose qui repose sur un ensemble de principes »20 , le ym va au-delà d’un simple technique, elle est adoptée dans le cadre de la culture de l’entreprise (Donaghy et al, 1995 ; Jauncey et al, 1995). Afin de définir la notion de culture, il faut d’abord partir du principe comme quoi, « l’entreprise est une entité sociale qui secrète des règles, des coutumes, des préférences et des croyances propres qui, partagées forment le ciment de l’organisation et les conditions de son bon fonctionnement »21. L’adoption d’une culture yield s’agit de développer une communauté de pensée et d’action autour du ym. Suivant cette perspective, le ym est définie comme « l’art et la manière d’acquérir la connaissance des véritables attentes du marché, et la sagesse permettant de les satisfaire efficacement »22.
Le second point de discordance réside dans la place du ym comme une tactique ou une stratégie. La définition de tactique et de stratégie est quelque peu voisine dans le dictionnaire, la tactique est définie comme : « Art de diriger une bataille, en combinant par la manœuvre l’action des différents moyens de combat et les effets des armes, afin d’obtenir un résultat déterminé ; cette manière de combattre elle-même pendant la bataille »23 tandis que la stratégie est décrite comme « Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but, Art de combiner l’action de forces militaires en vue d’atteindre un but de guerre déterminé »24. Seulement, si la tactique est à la bataille, la stratégie est plutôt à la guerre. Des auteurs comme Cross (2009) le présentent comme une tactique en avançant l’idée que «cette tactique permet de conserver un volume de vente en période de faible demande »25. Suivant cette idée, il s’inscrit dans une perspective à court terme, engageant des fonctions de l’entreprise, essentiellement : la tarification, la segmentation et la gestion des capacités (Donaghy et al., 1995), le système d’information (Kimes et Wirtz, 2003). Pour d’autres auteurs (Lovelock et Wirtz, 2005), il s’agit d’une stratégie, sur ce, Zrelli (2008) apporte une définition comme « une nouvelle arme stratégique pour conquérir des positions compétitives »26. Cette idée est soutenue par Lieberman (1991) qui le définit comme « une approche programmée visant la maximisation de rentabilité » 27.Suivant cette idée, il s’inscrit dans une perspective globale à long terme qui nécessite la mobilisation de l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Une fois que le sujet a été défini, nous allons maintenant cerner les problématiques entourant le ym mais avant toute chose, son historique sera d’abord présenté.
La genèse du ym
En examinant le contexte historique, le mérite du développement et du perfectionnement du ym revient au transport aérien. Suite à la dérégulation, l’environnement du transport aérien a connu un bouleversement sans précédent, un bouleversement qui a conduit à la naissance de la notion (Kimes, 1989 ; McMahon-Beattie et al., 1999).
La dérégulation du transport aérien aux États-Unis
Depuis son existence jusqu’à la date de la dérégulation, tous les aspects de l’industrie aérienne américaine ont été planifiés, réglés et contrôlés par le “Civil Aeronautics Board“ (CAB). Le CAB régulait l’industrie du transport aérien civil aux États unis ainsi qu’entre les États-Unis et les autres pays. Avec cette structure, l’obtention des licences d’exploitations, la tarification, les accords de coopérations nécessitaient des accords émanant du CAB. Selon Stephen Shaw (1982) cité par Filippos (2001), le CAB était une initiative du gouvernement américain pour s’assurer de la satisfaction de certains objectifs ne pouvant pas être satisfaits dans un libre marché. Avant la dérégulation, le transport aérien a été surtout considéré comme un service à une cause humanitaire où la situation de faillite ni de concurrence n’existait pas, le plus important était de servir le public.
Le 24 octobre 1978, le Congrès décidait de décréter l’acte de dérégulation, ce dernier a été suivi en 1979 par l’acte sur la concurrence du transport aérien international. Ces événements ont réduit le pouvoir du CAB jusqu’à son abolition. Pour le reste, les fonctions de régulations nécessaires ont été transférées à des agences telles que le “Federal Aviation Authority“ (FAA), le “Civil Aviation Authority“ (CAA) et le “Department of Transportation“(DOT) (Filippos, 2001).
L’acte de dérégulation a été appliqué afin de faciliter l’entrée sur marché, par ailleurs, afin que le prix et la structure de la route soient sujets aux lois du marché, et ce, dans le but de promouvoir la compétition. L’acte en question écarte le contrôle du gouvernement sur les prix et les services, par contre, n’enlève en rien son rôle de régulateur de la sécurité (Filippos, 2001).
L’acte a fait l’objet d’opposition dans la mesure où ses détracteurs ont émis l’idée qu’en laissant le marché décider du prix, de la quantité et de la qualité de service ; d’un côté, cela détériorerait les règles de sécurité et d’un autre côté, cela aurait des conséquences négatives sur les petites communautés du fait que le transport aérien ne sera plus un service humanitaire. Malgré ces oppositions, l’acte de dérégulation a constitué la base sur laquelle les transformations de l’industrie du transport aérien actuel ont été établies.
Les conséquences de la dérégulation
L’acte a permis d’éliminer les régulations sur les limitations de la liberté tarifaire, du développement des capacités, de l’exclusion des nouveaux entrants sur le marché et a encouragé la liberté d’offrir des services suivant les attentes des consommateurs.
La dérégulation a été appliquée aussi bien pour le réseau domestique qu’internationale ; sur le plan domestique, les conséquences ont été rapidement visibles. Le nombre de compagnies offrant des services domestiques passait de 36 en 1978 à 120 en 1985 (Bureau of Transportation Statistics, Department of Transportation). Sur le plan international, elle a permis une augmentation significative de la part de marché du transport aérien américain. Les compagnies aériennes américaines opéraient plus efficacement en établissant des accords et des politiques de développement avec des pays étrangers, sur le marché US-Europe, la part du marché des compagnies américaines passait de 43,9% en 1978 à 49,2 % en 1988 (voir tab.1.4)
Outre l’accroissement de la part de marché des compagnies aériennes américaines, la dérégulation américaine, suivie par les Européens a radicalement changé l’environnement du transport aérien international. Dans la mesure où la régulation constituait une barrière d’entrée et de sortie au marché, la dérégulation a stimulé la création d’un environnement concurrentiel au sain secteur. L’absence de compétition a conféré aux entreprises un pouvoir de monopole ; d’un point de vue théorique, cette situation se caractérise par une proposition d’offre largement inférieure et un prix beaucoup plus élevé par rapport à une situation d’environnement concurrentiel. Hormis cela, la régulation a freiné l’innovation, par conséquent, la qualité de la prestation a été moins bonne et le coût de production a été élevé par rapport à une situation de concurrence. Suite à cette situation caractérisée par un niveau de coût élevé, un prix élevé et un environnement protégé, la régulation ne permet en aucun cas de générer un profit élevé. La dérégulation a engendré deux changements majeurs : un changement au niveau de la structure des réseaux routiers et la naissance du ym.
La structure des réseaux routiers
La dérégulation a permis aux industries de transport de développer ce qu’on appelle le réseau “hub and spoke“ (HS). Le HS consiste à mettre en place un réseau aérien organisé en étoile, inspiré par le système de tri et de distribution de chèques utilisés par les réseaux bancaires28. Certaines destinations ne sont plus servies directement, les passagers voyagent d’abord vers le centre (hub) comme des aéroports tels New York, St Louis, Minneapolis, Chicago et Atlanta pour prendre ensuite des vols qui les relient à leurs destinations. Afin d’apporter plus de clarification, voyons les figures 1.8 et 1.9 :
Afin de clarifier notre exemple, prenons le cas suivant : une compagnie disposant de 200 réseaux d’escales, qui souhaite les relier les uns aux autres devrait mettre en place 200 x 199 = 39800 liaisons aériennes. En mettant en place un hub au centre pour relier les autres escales dans les deux sens, il faudra seulement 2 x 199 = 398 liaisons. Il y a un rapport d’un à cent entre les deux types de réseaux en nombre d’avions à mettre en ligne29. Le hub permet ainsi de générer des économies de densité ou de fréquences qui se reposent sur trois éléments dont : la fréquence des vols, la multiplication des marchés origine-destination et le détournement des vols de correspondances au profit du hub.
Premièrement, pour ce qui en est de la fréquence des vols, un hub est organisé en plusieurs plages constituées d’une vague de départs et d’arrivées, cadencées pour assurer un maximum de correspondances dans un minimum de délai. Un hub présente plusieurs avantages pour une compagnie30. D’une part, les compagnies peuvent mettre en place une offre plus diversifiée, une telle situation permet d’accroître la demande. D’un autre côté, le hub permet d’engendrer une économie d’envergure, en effet, les ressources seront concentrées sur les lignes radiales (spokes), cela permet une optimisation de l’emploi des ressources ; par ailleurs, les coûts fixes seront répartis sur davantage de vols.
Deuxièmement, pour ce qui en est du marché “origine-destination“, l’organisation HS permet d’additionner le trafic moyen-courrier au trafic long-courrier. Cette situation tout en limitant le nombre de vols augmente la possibilité de ralliement d’un point à un autre. Par ailleurs, cela permet d’assurer un meilleur taux de remplissage.
Troisièmement, pour le cas des vols de correspondance, le hub permet de détourner une partie du trafic des vols des aéroports voisins et de limiter l’accès aux transporteurs qui voudraient offrir des vols directs entre les villes périphériques.
La naissance du ym
Sous la régulation, les compagnies n’étaient pas autorisées à pratiquer les tarifs qui leur convenaient, sur ce, tous les tarifs appliqués devaient être approuvés par les autorités. Ce genre de réglementation engendre deux conséquences : d’un côté, les compagnies aériennes n’étaient pas disposées d’initiatives visant à réduire les coûts en optimisant l’ensemble des opérations et à augmenter la productivité. D’un autre côté, les prix issus des prestations étaient très élevés (Andreas Knorr et Silvia Zigova, 2004).
La dérégulation a permis de libéraliser la tarification, par conséquent, chaque compagnie est libre d’aligner les tarifs qui leur conviennent. Elle a aussi permis une baisse des tarifs (Dresner et Tretheway, 1992), par la levée des barrières d’entrées au marché et des barrières tarifaires, on a enregistré une augmentation considérable de l’offre, par conséquent, comme la loi du marché le stipule, une augmentation de l’offre engendre automatiquement une diminution au niveau du prix.
Cependant, cette liberté tarifaire a permis l’arrivée des compagnies dites “Low costs Companies“ (LCC). Tels People Express, New YorkAir, Southwest pour ne citer que cela. En guise de remarque, une stratégie “low cost“ est différente de celle de “low fare“ comme le souligne Jacques Mosnier31. Une stratégie “low fare“ consiste à vendre en dessous de son coût de revient, cette stratégie comporte des limites évidentes dans la mesure où elle permet de conduire rapidement à la faillite. Par ailleurs, la stratégie “low cost“ repose sur une structure de coûts qui rend durablement possible la vente à bas prix. Elle repose sur une offre efficace pour réduire les coûts à savoir : un produit standardisé, une distribution directe ainsi qu’une tarification simple et unique. Par conséquent, ces compagnies peuvent offrir des prix allant même à un tarif 60% moins cher que les majors offraient.
Suite à cette stratégie “low cost“, les grandes compagnies se sont trouvés en difficultés et ont vu leurs parts de marchés diminuer. Face à une telle situation, deux dispositions étaient envisageables : la première a été de maintenir ses prix et d’accepter de perdre des parts de marché, la seconde quant à elle a été d’aligner leurs prix à celle de la concurrence. Cependant, ni l’une ni l’autre ne semblaient être satisfaisantes, alors il a fallu trouver une stratégie permettant de garder aussi bien ses clients que ses revenus. C’est ainsi que le ym fut appliqué.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : La pratique du yield management dans le secteur des services : un souci d’optimisation du revenu
Section 1 : Comprendre le secteur des services
1.1 : L’évolution du secteur des services
1.1.1 : Les services au 18e siècle
1.1.2 : Les services : le secteur indispensable d’aujourd’hui
1.1.3 : Un secteur très diversifié
1.1.4 : Recherche d’une définition du concept
1.2 : Différentes formes des services
1.3 : Les enjeux du management des services
1.3.1 : La spécificité des services
1.2.3.1 : Un point de vue économique
1.2.3.2 : Un point de vue marketing
1.2.3.2.1 : L’intangibilité
1.2.3.2.2 : L’hétérogénéité ou variabilité
1.2.3.2.3 : L’inséparabilité
1.2.3.2.4 : La périssabilité
1.3.2 : Les problématiques des entreprises de services
1.2.3.2.1 : La fluctuation de la demande
1.2.3.2.2 : Les coûts
1.2.3.2.3 : La contrainte des capacités
Section 2 : Revue de la littérature sur le yield management
2.1 : Le yield management
2.1.1 : Un essaye de définition
2.1.1.1 : Yield management ou Revenue management : un débat récurrent
2.1.1.2 : Le yield management : une technique, ou une philosophie ; une tactique ou une stratégie.
2.1.2 : La genèse du ym
2.1.2.1 : La dérégulation du transport aérien aux États-Unis
2.1.2.2 : Les conséquences de la dérégulation
2.1.2.2.1 : La structure des réseaux routiers
2.1.2.2.2 : La naissance du ym
2.1.3 : L’objet du yield management
2.1.4 : Le yield management : une stratégie gagnante et un avantage concurrentiel significatif .
2.1.4.1 : Un impact considérable sur le revenu
2.1.4.2 : Une arme redoutable contre la concurrence
2.1.5 : Le ym : une discrimination tarifaire et temporelle
2.1.5.1 : Une discrimination par les prix
2.1.5.2 : Une discrimination par le temps
2.2 : Les conditions d’applications du YM
2.2.1 : Offre périssable
2.2.2 : Demande irrégulière
2.2.3 : Marché segmentable
2.2.4 : Capacité fixe
2.2.5 : Vente à l’avance
2.2.6 : Coût fixe élevé
2.3 : Les composantes du YM
2.3.1 : Les supports techniques
2.3.1.1 : La segmentation
2.3.1.2 : La prévision de la demande
2.3.1.3 : L’allocation des capacités
2.3.1.4 : La tarification
2.3.1.5 : La surréservation
2.3.1.6 : Le système d’information
2.3.2 : Les supports sociaux et organisationnels
2.3.2.1 : Les ressources humaines
2.3.2.2 : Le management de la relation avec les consommateurs
2.3.2.3 : L’organisation
Conclusion
Chapitre 2 : Fondements théoriques, construction du modèle de recherche et génération des nhypothèses
Section 1 : Étude du concept de satisfaction
1.1 : Le concept de satisfaction : de l’économie au marketing en passant par les sciences sociales
1.2.1 : La satisfaction : une cognition, un affect, un processus dual
1.2.1.1 : La satisfaction comme une cognition
1.2.1.1.1 : La théorie de la disconfirmation des attentes
1.2.1.1.2 : La théorie de l’attribution
1.2.1.1.3 : La théorie de l’équité
1.2.1.2 : La satisfaction comme un affect
1.2.1.3 : La satisfaction comme un processus dual
1.2.2 : Une conception transactionnelle et relationnelle de la satisfaction
1.2.3 : Les dimensions de la satisfaction
1.3 : Les antécédents de la satisfaction
1.3.1 : Le modèle cognitif
1.3.1.1 : Les attentes
1.3.1.1.1 : La formation des attentes
1.3.1.1.2 : Caractéristiques des attentes
1.3.1.2 : L’expérience de consommation
1.3.1.3 : La performance perçue/ qualité perçue
1.3.1.4 : La disconfirmation des attentes
1.3.2 : Le modèle cognitif revisité
1.3.3 : Caractéristiques de la relation disconfirmation-satisfaction
1.3.3.1 : Une relation non linéaire et fluctuante
1.3.3.2 : Une relation neutre
1.3.4 : Les limites de la disconfirmation des attentes
1.3.4.1 : La remise en question des attentes comme standard
1.3.4.2 : Les réactions affectives comme antécédents à la satisfaction
1.4 : Les conséquences de la satisfaction et de l’insatisfaction
1.4.1 : La théorie de l’attribution
1.4.1.1 : Présentation de la théorie
1.4.1.2 : La théorie de l’attribution dans les conséquences de la satisfaction/insatisfaction
1.4.2 : Le modèle Exit, Voice, Loyalty
1.4.2.1 : Présentation du paradigme
1.4.2.1.1 : La défection
1.4.2.1.2 : La plainte
1.4.2.1.3 : La loyauté
1.4.2.2 : Les réponses comportementales et l’insatisfaction
1.4.2.3 : Les styles de réponses
Section 2 : Théorie de l’équité : cadre d’évaluation de l’impact du yield management sur la satisfaction
2.1 : Fondements théoriques de la notion d’équité
2.2 : Les composantes de l’équité
2.2.1 : La notion de prix ou de transaction de référence
2.2.2 : L’équité du prix
2.2.2.1 : La notion d’équité du prix
2.1.2.2 : Équité du prix par rapport au prix de référence
2.2.3 : L’équité du processus
2.2.3.1 : La notion d’équité du processus
2.2.3.2 : Les dimensions les plus importantes de l’équité du processus
2.3 : Le YM et l’équité
2.4 : Proposition d’hypothèses
2.4.1 : Impact de l’équité du prix et du processus sur la perception globale de l’équité
2.4.2 : L’équité comme déterminant de la satisfaction
2.4.3 : Les relations entre la satisfaction et les variables de la qualité relationnelle (satisfaction et confiance)
2.4.3.1 : Relation entre la satisfaction vis-à-vis de la prestation de service et la satisfaction relationnelle
2.4.3.2 : Relation entre la satisfaction vis-à-vis de la prestation de service et la confiance
2.4.3.3 : Les relations entre les deux variables de la qualité relationnelle
2.4.4 : Les relations entre les variables de la qualité relationnelle et la fidélité
2.4.5 : Le rôle de modérateur de la familiarité et du contexte socioculturel
2.4.5.1 : L’effet de la familiarité dans la perception du ym
2.4.5.2 : L’effet du contexte culturel dans la perception du ym
Conclusion
Chapitre 3 : Méthodologie de la recherche
Section 1 : Le questionnaire
1.1 : Définition opérationnelle des variables
1.1.1 : L’équité
1.1.2 : La satisfaction
1.1.3 : La confiance
1.1.4 : La fidélité
1.1.5 : La familiarité
1.1.6 : Les variables démographiques
1.2 : L’élaboration du questionnaire
1.3 : L’échelle de mesure
Section 2 : L’échantillonnage et le recueil des données
2.1.: L’échantillon
2.2 : L’enquête préliminaire
2.3 : L’enquête principale
2.4 : Le terrain d’observation
Section 3 : Méthodologie de test d’hypothèses
3.1 : Notion de modèle d’équation structurelle
3.1.1 Avantages de la méthode par équation structurelle
3.1.2 La portée de la méthode par équation structurelle
3.1.3 Les préalables d’une méthode par équation structurelle
3.1.4 Transformation du modèle théorique en modèle d’équations structurelles
3.1.4.1 : Le modèle général d’équation structurel
3.1.4.2 : La notion de modèle d’équation structurelle de premier et de second ordre
3.2 : Test externe
3.2.1 : La validité d’une échelle
3.2.1.1 : La validité du contenu
3.2.1.2 : La validité nomologique
3.2.1.3 : La validité du construit
3.2.2 : La fiabilité d’une échelle
3.2.3 : L’analyse factorielle exploratoire
3.2.3.1 : Adéquation des données pour l’analyse factorielle
3.2.3.2 : Le choix de l’analyse factorielle
3.2.3.3 : L’analyse de la qualité de la représentation des variables
3.2.3.4 : L’analyse de la variance expliquée des facteurs
3.2.3.5 : L’analyse de corrélation entre les variables et les axes
3.2.4 : L’analyse factorielle confirmatoire
3.2.4.1 : Principe de l’analyse factorielle confirmatoire
3.2.4.2 : Ajustement du modèle de mesure
3.2.4.2.1 : Les indices absolus
3.2.4.2.2 : Les indices incrémentaux
3.2.4.2.3 : Les indices de parcimonie
3.2.4.3 : Les modèles de mesure des construits
3.3 : Test des hypothèses
3.3.1 : Test des hypothèses à lien de causalité
3.3.2 : Test des hypothèses relatif aux variables modératrices
3.4 : Récapitulatif des méthodes mis en oeuvre dans la recherche
3.5 : Les outils de traitements statistiques
Conclusion
Chapitre 4 : Présentation des résultats et discussions
Section 1 : Caractéristiques de l’échantillon et validation des échelles de mesure
1.1 : Caractères sociodémographiques de l’échantillon
1.2: Validation des échelles de mesure
1.2.1 : Échelle de mesure de l’équité du processus
1.2.1.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.1.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.1.3 : Discussions
1.2.2 : Échelle de mesure de l’équité du prix
1.2.2.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.2.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.2.3 : Discussions
1.2.3 : Échelle de mesure de l’équité globale
1.2.3.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.3.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.3.3 : Discussions
1.2.4 : Échelle de mesure de la satisfaction
1.2.4.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.4.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.4.3 : Discussions
1.2.5 : Échelle de mesure de la satisfaction globale
1.2.5.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.5.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.5.3 : Discussions
1.2.6 : Échelle de mesure de la confiance
1.2.6.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.6.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.6.3 : Discussions
1.2.7 : Échelle de mesure de la fidélité
1.2.7.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.7.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.7.3 : Discussions
1.2.8 : Échelle de mesure de la familiarité
1.2.8.1 : Analyse factorielle exploratoire
1.2.8.2 : Analyse factorielle confirmatoire
1.2.7.3 : Discussions
1.3 : Récapitulatif des échelles de mesure retenues
Section 2 : Test des hypothèses et discussions
2.1 : Test des hypothèses
2.1.1 : Analyse descriptive des variables
2.1.2 : Influence de l’équité du processus sur l’équité du prix
2.1.3 : Influence de l’équité du prix sur l’équité du processus
2.1.4 : Influence de l’équité du prix et du processus sur l’équité globale
2.1.5 : Influence de l’équité globale sur la satisfaction
2.1.6 : Influence de la satisfaction transactionnelle sur les variables de la qualité relationnelle
2.1.7 : Relations entre les variables de la qualité relationnelle et la fidélité
2.1.8 : Test des effets modérateurs de la familiarité
2.1.8.1 : Effets modérateurs de la familiarité sur relation entre la perception de l’équité et la satisfaction
2.1.8.2 : Effet modérateur de la familiarité sur la qualité de la relation et la fidélité
2.1.9 : Test des effets modérateurs du contexte culturel
2.1.9.1 : Effet modérateur du contexte socioculturel sur relation entre la perception de l’équité et la satisfaction
2.1.9.2 : Effet modérateur du contexte culturel sur la qualité de la relation et la fidélité
2.2 : Analyse des résultats et discussions
2.2.1 : Récapitulatif des hypothèses de recherches et des résultats
2.2.2 : Lien de causalité entre l’équité du prix, l’équité du processus et la perception globale de l’équité
2.2.3 : Lien de causalité entre la perception globale de l’équité, la satisfaction transactionnelle et la satisfaction globale
2.2.3.1 La notion de satisfaction : un élément cognitif et un concept unidimensionnel
2.2.3.2 : La perception globale de l’équité : un déterminant de la satisfaction
2.2.3.3 : Attentes et références : deux concepts identiques ou voisins ?
2.2.3.4: Formation des références
2.2.3.5 : Un concept de satisfaction à la fois transactionnelle et relationnelle
2.2.3.6 : La nécessité de recadrer la tarification
2.2.4 : Lien de causalité entre les variables de la qualité relationnelle et la fidélité
2.2.4.1 : Les variables de la qualité relationnelle : important dans le cadre d’une relation à long terme
2.2.4.2 La fidélité comme conséquence de la satisfaction
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
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