Selon Hélène GEBEL , en s’appuyant sur des travaux de Théodore W. SCHULTZ en 1961 et Gary BEKER en 1962 et 1964, « Seule les Ressources Humaines (RH) ont la capacité réelle d’influencer l’évolution d’une organisation, voir d’une société». Elle parle de « fonction RH stratégique ». En effet, de toutes les fonctions d’une organisation, la fonction « personnel » est celle qui a connu l’évolution la plus spectaculaire. « Aujourd’hui, les temps sont devenus difficiles pour la fonction ressource humaine et les critiques sont acerbes. Combien de DRH regrettent-ils l’époque où ils étaient directeurs du personnel ? » . Avec l’évolution rapide de l’environnement, la dimension « gestion des ressources humaines » a remplacé la dimension « administration du personnel ». Ainsi, la conception traditionnelle de l’homme en tant que source de coût dont il faut minimiser a été remplacée par la conception de l’homme en tant que ressource dont il faut optimiser l’utilisation.
Les travaux de J. FOMBONNE en 2001 proposent un historique détaillé de l’évolution de la fonction RH. Cette dernière a pris une dimension stratégique depuis les années 1980. Le plus grand changement a été la considération de l’aspect gestion qualitative des ressources humaines. Toutefois, lors de ses grands débuts, la fonction RH comme étant une fonction réellement stratégique pour une organisation a été souvent remise en cause. Ce n’est que vers les années 2000 que les professionnels en matière de GRH ont pris consciences de son importance et ont revendiqué une place à part entière dans la stratégie de l’organisation. L’apparition du management stratégique des ressources humaines a surtout commencé dans le secteur privé. Les principales causes ont été les évolutions des contraintes internes et externes auxquelles les organisations privées devaient répondre par des logiques adaptées. Les professionnels en la matière ont ainsi développé de nouvelles pratiques et techniques en matière de GRH pour faire face à l’évolution de l’environnement. Jean-Marie PERETTI parle de l’approche contingente de la fonction RH.
L’ouvrage d’Hélène GEBEL en 2007 reprend les travaux d’Yves EMERY, Spécialiste en Management Public et Gestion des Ressources Humaines en 2003 et avance que « le mot stratégie est utilisé dans la littérature traitant la GRH au moins depuis 20 ans, à l’exemple des ouvrage de BESSEYRES DES HORTS (1998) ou de BELANGER et al. (1988). Son utilisation est plus récente dans les services publics (VALLEMONT, 1991) ». Cependant, selon l’auteur, tous les auteurs n’ont pas conduit les mêmes concepts en parlant de Gestion stratégique des Ressources Humaines. L’auteur a évoqué trois (03) types de GRH qui peuvent être jugées stratégique. Premièrement, il s’agit d’une GRH stratégique « lorsque la politique RH dérive de la stratégie de l’établissement, mais que celle-ci n’a pas pris en compte les possibilités/contraintes offertes ou imposées par les Ressources Humaines ». Le deuxième critère est « lorsque la dimension humaine est prise en considération dans l’élaboration de la stratégie de l’établissement, et que la politique des Ressources Humaines en découle (logique de type bottom-up) ». Et enfin, elle est dite stratégique « lorsque le service des Ressources Humaines participe à l’élaboration de la stratégie de l’établissement (logique de type topdown), pour ensuite élaborer sa propre stratégie ». Dans les suites de nos investigations, nous considérerons surtout le premier aspect de la Gestion stratégique des Ressources Humaines mais sans autant dénigrer les deux autres.
Concepts théoriques
La fonction RH recouvre plusieurs domaines afin d’assurer le développement humain et la performance de l’organisation. Ces domaines peuvent être « la gestion des emplois et des compétences, le recrutement et la gestion de carrière, l’investissement formation et la mise en œuvre d’une politique de rémunération globale et personnalisée, l’aménagement des temps, des conditions de travail et de sécurité, la communication et les relations sociales » .
Concepts : « Emploi » et « Compétences »
Avant tout, il sera primordial de bien définir se que l’on entend par « emploi » et «compétences ». En effet, ces termes sont parfois utilisés abusivement sans que l’on ne connaisse ces réels concepts. Nous allons alors ici apporter quelques délimitations préalables sur, premièrement, l’ « emploi » et, deuxièmement, la « compétence ».
Emploi
Afin de mieux délimiter le mot « emploi », nous proposons ici une décomposition de ce terme grâce à la figure ci après. Nous déduirons par la suite une définition.
Compétences
Il sera difficile de parler de gestion des compétences sans définir préalablement cette notion de compétences. Ainsi, nous tenterons ici d’apporter quelques définitions selon différentes approches.
Premièrement, en termes qualité, selon la définition donnée par l’ISO 9000 :2000 , « la compétence est l’aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire ». Le prospectus de documentation FD X 50-183 apporte un complément d’information sur cette définition. Il évoque que la compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire et comportements en situation d’exécution ».
Selon Benjamin CHAMINADE , cette définition se rapproche de la définition proposée par le MEDEF (Mouvement des entreprises de France). D’après ces derniers, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportement s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle est validée. C’est donc à l’organisation qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évaluer ».
A partir de cette définition, l’auteur a parlé de la compétence comme étant le résultat de trois (03) éléments :
– « Les ressources professionnelles et personnelles (capacités, comportement, connaissances, valeurs, culture, réseaux documentaires, tec.)
– Un champ d’application et des moyens mis à disposition qui permettent via l’expérience de développer la compétence dans un environnement donné (dans le cadre d’une mission, d’une responsabilité, etc.) ;
– Un tiers qui dispose de l’autorité nécessaire pour apprécier cette compétence et en valider l’existence ».
Il s’agit alors de distinguer la différence entre les « ressources » utilisées pour construire la compétence et la compétence elle-même. Autrement dit, la compétence n’est pas le savoirfaire, la connaissance, le comportement, ce ne sont que les ressources.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chap. I : MATERIELS
Section 1. Concepts théoriques
Section 2. Descriptions du terrain
Chap. II : METHODES
Section1. Démarches de vérification des hypothèses
Section 2. Démarches de récoltes et de traitements de données
PARTIE II : RESULTATS D’ETUDES
Chap. I : POLITIQUE D’EMPLOI ACTUELLE
Section 1. Fondements de la politique
Section 2. Mise en œuvre de la politique
Chap. II : PRATIQUES DE G.E.C EN PLACE
Section 1. Gestion « quantitatif de l’homme et l’emploi »
Section 2. Gestion « qualitatif de l’homme et l’emploi »
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chap. I : DISCUSSIONS
Section 1. Interprétations et appréciations des résultats
Section 2. Analyses systémiques
Chap. II : RECOMMANDATIONS
Section 1. Recommandation principale
Section 2. Risques et mesures d’accompagnement
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
