Les motifs de mise en place de la démarche qualité
De fait, les motifs de mise en place de la démarche qualité sont très divers dont :
Les exigences accrues des clients ou des donneurs d’ordre. Dans un univers de plus en plus concurrentiel, la satisfaction du client devient un élément clé. Prendre en considération ses attentes et ses besoins permet entre autres la fidélisation. Pour le client de POLYMA, c‟est l‟assurance de retrouver dans l‟ensemble des composants du groupe les mêmes garanties.
La pression des concurrents (TECH MARINE et COMARINE sont des concurrents sérieux pour POLYMA), la nécessité de conquérir de nouveaux marchés ou d’augmenter des parts de marché. Le secteur touristique est très lié à la conjoncture économique et aux différents événements politiques. Il faut ainsi arriver à s‟armer d‟arguments pour pouvoir réduire au minimum les éventuels aléas provoqués par la concurrence.
La nécessité d’améliorer la qualité des produits et des services. Il est obligatoire de fournir des prestations et des produits qui reflètent le standing de l‟établissement et l‟image du groupe.
Le besoin de baisser les coûts de production. La démarche qualité permet d‟intégrer des méthodes de travail plus efficaces et partant de réduire par là même les coûts.
La nécessité d’améliorer l’organisation et le management de l’entreprise. Appliquer le système qualité à l‟ensemble du groupe permet des gains au niveau de la mobilité du personnel et de sa formation par exemple. L‟utilisation des appareils informatiques pour l‟archivage des données concernant chaque projet contribue à faciliter les recherches d‟informations (les données techniques pour chaque projet sont disponible à tout moment).
L’évolution du concept de la qualité
Au début des années 50, le concept de la qualité a commencé à évoluer en allant de la qualité contrôle du produit final et des procédés techniques y afférents vers des préoccupations d‟organisation et de management qui cherchaient plus à « prévenir qu‟à guérir » (figure 6). Les normes MIL pratiquées aux Etats-Unis ont été développées pour répondre à une préoccupation du client nucléaire d‟imposer à son fournisseur une meilleur maîtrise du processus pour obtenir la bonne réponse. A la même époque Deming et Juran, lors de leurs interventions au Japon sur les méthodes statistiques en matière de contrôle qualité, ont aussi parlé de management de la qualité et Feigenbaum aux Etats-Unis définissait le TQC (Total Qualité Control). C‟était la suite logique de la préoccupation légitime interne aux entreprises de rechercher des moyens d‟obtenir la bonne réponse en continu, c‟est-à-dire d‟aller vers le zéro défaut et l‟excellence. A cette même époque, L. Von Bertallanfy jetait les bases de la systémique. Les années se sont écoulées. Les premières normes MIL ont conduit aujourd‟hui au référentiel ISO de la série 9000 pour l‟assurance qualité et les préoccupations managériales de Deming et de Juran se sont transformées en démarches qualité totale sous de vocables divers. L‟assurance qualité représente la maîtrise des processus, c‟est-à-dire la maîtrise de l‟organisation et du management des procédés techniques. La norme ISO 8402, dans sa dernière version, donne la définition suivante de l‟assurance qualité : elle est l‟ensemble des activités pré-établies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en cas de besoin, et ce en vue de donner la confiance appropriée allant dans le sens de la satisfaction requise par la qualité.
Les résultats d’une démarche qualité
Mais ce qui compte finalement ce sont les résultats et les améliorations produits par les démarches qualité. Ils sont de différentes natures mais bien réels :
Une amélioration des résultats économiques de l‟entreprise, due à la qualité, et donc une satisfaction accrue du gérant de POLYMA. Les partenaires sont sensibles à la démarche qualité car celle-ci garantit un certain niveau de professionnalisme.
Une amélioration de la satisfaction et de la fidélisation des clients.
La prise en compte du client à tous les niveaux de l’entreprise » le client rentre dans l’entreprise « . Grâce à la démarche qualité chez POLYMA, le client a pour garantie de trouver un niveau de prestation équivalent dans l‟ensemble des établissements du groupe.
Une meilleure connaissance des besoins des clients, et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins. Grâce aux retours des enquêtes de satisfaction, chaque établissement prend connaissance semaine après semaine des nouvelles attentes de ses clients. A titre d‟exemple, la société POLYMA a modifié l‟organisation au niveau de l‟accueil de ses clients dans leur show-room. Résultat : d‟une suggestion, les clients sont bien accompagnés par les commerciaux en les guidant dans leurs achats. L‟entreprise se doit de satisfaire les besoins et attentes des clients. Pour cela, plusieurs outils sont à sa disposition telle que le questionnaire de satisfaction qui lui permet « d‟écouter » ses clients, de même que la réponse personnalisée du siège en cas de problème sur un établissement. Pour le client, ce souci est gage de prise en compte de son avis.
Une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la qualité des produits et des services.
Un personnel plus responsabilisé, se sentant mieux reconnu et plus motivé.
Des modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces.
Des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés. La démarche qualité implique de nombreuses traces écrites. De ce fait, elle permet de mettre à plat les différentes modalités de fonctionnement et donc de révéler rapidement les imperfections du système et de les corriger.
Une plus grande rigueur dans les méthodes.
Une diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives. De par l‟utilisation de la roue de Deming chez POLYMA, le système est remis en cause en permanence.
Une baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés et cachés.
Une meilleure prise en compte des questions de sécurité et d’environnement.
Main d’œuvre et niveau de qualification et formation
Une fois qu’une expertise extérieure a donné son avis sur les lignes générales du site, du choix des bateaux, de l’étude de marché, etc. On continuera l’étude de construction ou l’extension du chantier en fixant le choix de sa conception et de son équipement. En supposant la présence des conseils extérieurs pour orienter le développement d’un chantier de PRVT, vers la fin de cette phase, on en arrivera au point où il faudra penser au personnel et à la direction du chantier naval. Il est courant, dans ce cas, de recruter des charpentiers ou constructeurs de bateaux car leur expérience pratique convient le mieux à la construction en PRVT. Il est également habituel, au début d’un chantier, d’organiser une division du travail où les charpentiers les plus qualifiés se chargent de l’armement et des travaux de menuiserie du bateau tandis que ceux qui ont le moins d’expérience deviennent plastifieurs à plein temps. Les plus anciens ouvriers, employés dans des travaux de menuiserie relativement propres, ont également tendance à refuser d’utiliser les matériaux du PRVT sales et à odeurs désagréables. Ce transfert de technologie est très important. Le savoir-faire nécessaire pour la conduite journalière d’un chantier de PRVT est un acquis précieux mais peut disparaitre avec des conséquences sérieuses pour le chantier si les techniciens sont insuffisamment formés ou si le savoir est concentré sur une seule personne qui peut, par exemple, laisser la société POLYMA dans l‟embarras si jamais cette personne vient à quitter l‟entreprise sans préavis. L’effort de formation doit être concentré sur l’usage pratique du PRVT avec une expérience sur le tas acquise par l’apprenti plastifieur avant que celui-ci ne travaille sur un vrai bateau. Les charpentiers et les mécaniciens équiperont la coque d’une manière traditionnelle une fois que certaines pièces de bois auront été fixées sur le moulage.
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Table des matières
INTRODUCTION
I. CONTEXTE ET CADRAGE DU PROJET
1.1 Les problématiques
1.1.1 Les problèmes du projet global
1.1.2 Les problèmes techniques du projet
1.1.3 Les problèmes de valorisation et développement du projet
II. METHODES
2.1 Veille technologique
2.2 Le cycle de projet
2.3 Analyse SWOT
2.4 Les facteurs clés de succès
2.5 Cadre logique
2.5.1 Qu‟est-ce que le cadre logique ?
2.5.2 Les limites du cadre logique
2.6 Management de la qualité
2.6.1 Les motifs de mise en place de la démarche qualité
2.6.2 Un certain regard sur la qualité
2.6.3 L‟évolution du concept de la qualité
2.6.4 Méthode 3L
2.6.5 Mise en œuvre de la méthode 3L
2.6.6 La roue de Deming (PDCA)
2.6.7 Les 14 points de Deming :
2.6.8 Le caractère fractal du PDCA
2.6.9 Les résultats d‟une démarche qualité
2.6.10 Ce que coûte la qualité
2.7 Mise en œuvre de la planification
2.7.1 Le planning du projet de remodélisation du bateau de 7m10 en 8m10
III. SOLUTION POUR LA REMODELISATION D’UN BATEAU DE PECHE SPORTIVE DE 7 M10 EN 8M10 POUR REPONDRE AUX CONTEXTES TECHNICOECONOMIQUE MALGACHE
3.1 Concept du projet
3.2 Matériaux, outillages et équipements
3.2.1 Equipements et matériaux
3.2.2 Le PRVT et ses composants
3.2.3 Livraison et entreposage
3.2.4 Atelier, équipements et outils
3.2.5 Manipulation et utilisation du PRVT
3.2.6 Utilisation des outils pour les moulages en PRVT
3.2.7 Main d’œuvre et niveau de qualification et formation
3.3 Mode opératoire pour le rallongement du bateau de pêche en PRVT de 7m10 en 8m10
3.3.1 Construction de la partie arrière rallongée
3.3.2 Entretien, réparation et amélioration
3.3.3 Choix du moteur
3.3.4 La fixation du moteur
3.3.5 Echantillonnage bordés monolithiques
3.3.6 Flottabilité et stabilité
3.3.7 Détermination de la stabilité des petits navires à partir de l‟essai de la période de roulis
3.3.8 Limites à l‟utilisation de cette méthode
3.3.9 Naturalisation d‟un navire
IV. IMPACT ENVIRONNEMENTAL ET SECURITES
4.1 Définition de l „ARGOS 810
4.2 Division 227
4.2.1 Manœuvres de port et amarrages
4.3 Impact environnemental
4.3.1 Solutions pour atténuer les impacts environnementaux de la construction navale
V. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIERE
5.1 Analyses financières
5.1.1 Cash-flow
5.1.2 Le taux d’actualisation utilisé
5.1.3 Le Délai de Récupération du Capital Investi (D.R.C.I.) ou payback.
5.1.4 La Valeur Actuelle Nette
5.1.5 Le Taux Interne de Rentabilité
5.2 L‟analyse coûts-avantages
5.2.1 Descriptifs des coûts et avantages
5.2.2 Calcul de la valeur actuelle nette économique
5.2.3 Calcul du taux de rentabilité interne économique
5.2.4 Taux d‟actualisation social
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
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