Les principaux rôles de la Gestion Budgétaire

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Le Système Budgétaire détermine et précise les attributions des centres de responsabilité

Une fois les objectifs et la stratégie de la firme traduits en plans d’actions à court-terme, ces derniers vont être répartis dans les différents centres de responsabilité existants. Or, cette répartition nécessite une bonne connaissance desresponsables de chaque centre, l’étendue de leur délégation d’autorité, leurs missions et leurs objectifs. Le système budgétaire renforce alors la connaissance des centres de responsabilité tout en déterminant et précisant les attributions de ceux-ci car tout système budgétaire efficace doit englober tous les aspects de l’activité de l’entreprise et son découpage doit suivre la structure de l’entreprise.

Le Système Budgétaire est un système d’information

La traduction des plans d’actions en terme financier va permettre une circulation plus rapide des informations depuis le sommet de la hiérarchie jusqu’à sa base et inversement. Cette circulation rapide des informations facilitera la comparaison des résultats aux prévisions, va permettre de s’adapter plus rapidement aux changements survenus dans l’environnement et donnera une chance à tous ceux qui ont une responsabilité de gestion dans l’entreprise de participer. Grâce aux informations obtenues, il est alors possible de réviser les prévisions en cours d’exercice afin de déterminer ce que l’on peut encore obtenir pour le reste de l’exercice compte tenu des résultats récents et des modifications ayant eu lieu depuis le début de l’exercice.

Le Système Budgétaire associé à un système incitatif motive

Un Système Budgétaire n’est efficace que si chacun est persuadé qu’il joue un rôle important dans l’entreprise, chacun doit être déterminé à atteindre les objectifs fixés et à faire face aux importants écarts. Pour ce faire, le Système Budgétaire doit être associé à un système d’incitation qui peut être un système de pénalités/récompenses ou une culture interne forte.

Cependant, on ne peut généraliser le système d’incitation car chaque individu est différent d’autant plus que la Gestion Budgétaire n’est pas l’affaire unique du responsable budgétaire mais de l’ensemble de l’entreprise. C’est pourquoi la motivation varie selon le niveau hiérarchique de chacun.

Toutes les définitions de la Gestion Budgétaire s’accordent sur la même chose : faire de la Gestion Budgétaire c’est à partir des prévisions, attribuer des objectifs et moyens chiffrés pour une période déterminée aux différents centres de responsabilité de l’entreprise et rapprocher les réalisations aux prévisions afin de mettre en évidence les écarts dans le but de les expliquer et les exploiter. La procédure budgétaire tourne donc autour de trois éléments que l’on retrouve dans toute entreprise confrontée à une décision. Dans la prochaine section, nous allons voir ces éléments essentiels.

Les éléments essentiels de la Gestion Budgétaire

Dans la première section de ce chapitre nous avons pu voir plusieurs définitions de la Gestion Budgétaire. Chacune de ces définitions a permis de mettre à jour trois termes : prévision, budgétisation et contrôle. Ce sont là trois éléments sans lesquels il n’y aurait pas de Gestion Budgétaire.

Les préalables de la Budgétisation: l’information et la prévision

Avant de nous intéresser à la prévision, il est essentiel de passer par l’information. L’information est la base de toutes les actions. On peut dire qu’elle est la matière première de la décision car rappelons-le, la phase d’élaboration des budgets est décomposée en deux étapes :

– Budgéter c’est d’abord prévoir,

– Et ensuite transformer les prévisions en objectifs, décider, et finalement, budgéter c’est programmer.

Tout décideur, avant de prévoir, doit connaître le présent et le passé. Mais en réalité, les informations à partir desquelles le responsable va pouvoir établir ses prévisions sont de deux sortes :

– Les informations d’origine externe concernant les environnements au milieu desquels l’entreprise évolue,

– Et les informations d’origine interne concernant l’entreprise elle-même.

Le rôle prépondérant de l’information dans la phase d’élaboration des budgets confère à la surveillance de l’environnement une importance indéniable. Pour donner une valeur aux variables qu’elle contrôle, l’entreprise doit s’intéresser au préalable aux variables de l’environnement notamment les facteurs extérieurs sur lesquels elle n’a aucun contrôle comme l’économie, la concurrence ou encore l’évolution de la technologie, de la loi et de la culture.

Afin que cette surveillance de l’environnement soit efficace, elle doit être menée de manière permanente et continue et non uniquement en cas de crise. Il s’agit d’adopter une attitude active et anticipative et non passive et réactive.

Nous avons vu que l’élaboration d’un budget passe par plusieurs étapes dont nous avons vu la première dans cette partie consacrée à la prévision. Si nous en référons au schéma de l’élaboration du budget, nous en sommes à l’étape où il faut « décider » et « programmer », c’est-à-dire, la budgétisation en elle-même. J.MEYER (1974) en donne la définition générale suivante : « prévision d’un ensemble de recettes et de dépenses. »3

La Budgétisation

La budgétisation est la phase essentielle de la Gestion Budgétaire étant donné que les budgets constituent le cadre de référence à partir duquel on pourra comparer les résultats obtenus. Il n’y a donc pas de contrôle sans budgets.

M.GERVAIS (1994) en donne la définition suivante: « […] les budgets sont la traduction de ces objectifs généraux et de cette stratégie en plans d’actions concrets à l’horizon d’un an. »4

De par cette définition, nous dégageons trois rôles essentiels des budgets :

– L’aboutissement du plan stratégique,

– La traduction des intentions en termes économiques et financiers,

– Et la référence pour le contrôle.

Toute procédure de budgétisation doit alors suivre à la fois une logique hiérarchique et une logique fonctionnelle.

La logique hiérarchique

Celle-ci implique un processus de budgétisation d’une part descendante, car partant du haut de la hiérarchie un budget général est éclaté en budgets détaillés à travers les différents centres de responsabilité de l’entreprise afin de leur attribuer des objectifs, et d’autre part, d’une budgétisation ascendante, car le budget par centre remonte la hiérarchie de manière progressive pour être étudié et évalué.

La logique fonctionnelle

Dans le cadre des prévisions définitives, il faut consolider les budgets détaillés. Pour ce faire il faut suivre une approche fonctionnelle. En général il faut commencer par budgéter sle ventes, puis en déduire la production et les approvisionnements à réaliser ainsi que les frais de structure et les dépenses d’investissements à engager.

L’implantation d’une gestion budgétaire n’est pas facile. C’est un processus long et compliqué qui parfois exige plus d’une rectification et donc exige une implication totale et continue. C’est également un processus qui ne saurait être complet sans le contrôle.

Le contrôle budgétaire

Les fonctions de planification et de contrôle qui sont les fonctions principales de la Gestion Budgétaire sont indissociables. L’entreprise étant une entité, à toutes entrées, doivent correspondre des sorties. Malheureusement, les résultats sont influencés par des perturbations indépendantes des entrées. Par conséquent, l’entreprise doit gérer les écarts entre les résultats désirés et les résultats obtenus.

M.GERVAIS (1994) en donne la définition suivante: « le contrôle budgétaire correspond, en effet, à une comparaison permanente des valeurs réalisées aux prévisions figurant aux budgets afin de :

– rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts,

-prendre des mesures correctives qui pourraient éventuellement s’avérer nécessaires, -apprécier l’activité des responsables budgétaires. »5

Dans les entreprises à structure décentralisée, le contrôle permet d’une part à l’autorité délégante de conserver le contrôle des activités déléguées et d’autre part, de donner à l’autorité déléguée les moyens de piloter l’unité qu’on lui a confiée et de contrôler sa trajectoire.

Le contrôle budgétaire ne se résume pas en la détermination et l’interprétation des écarts car une fois déterminés ils’agit de trouver les moyens de les corriger.

Si on se situe par rapport au moment où l’action corrective est prise, il en existe deux types :

– Contrôle anticipé : l’action est mise en œuvre avant même la fin de l’opération. Ce genre de manœuvre cherche déjà à influencer les premières estimations du résultat.

– Contrôle a posteriori : l ’action n’est mise en œuvre qu’une fois l’opération achevée et ne cherche à influencer que les réalisations futures. Il ne s’agit plus de corriger les actions, mais plutôt de me surer les résultats et d’évaluer les performances.

Pour être efficace, l’action corrective doit être rapide de manière à ce que l’intervalle entre l’apparition du problème et sa correction soit court et l’objectif serait de le réduire encore davantage. Elle doit également être adaptée et ne porter que sur les variables qui vont réellement influencer le résultat. Ce qui se rapproche un peu de la gestion par exception car on ne peut pas vraiment se permettre de corriger tous les écarts qui se présentent.

Ce chapitre nous a permis de savoir que l’exercice de la Gestion Budgétaire est motivé par le besoin de réussir son activité productive face à un environnement hostile. Les responsables vont chercher à minimiser les coûts tout en maximisant leur productivité et parmi les moyens mis à leur disposition existe la Gestion Budgétaire. Le succès de cette dernière repose sur trois éléments essentiels : la prévision, les budgets et le contrôle, qui pour être efficaces doivent être exercés de manière rationnelle. Dans le chapitre qui suit, nous allons voir les méthodes et matériels utilisés dans la collecte et l’analyse des données pour la réalisation de cet ouvrage.

méthodologie de la recherche

Afin de rédiger cet ouvrage, il a fallu faire des recherches littéraires, s’informer auprès de l’entreprise choisie et collecter des données au sein de cette même entreprise. Ce deuxième et dernier chapitre de la première partie consacrée au cadre théorique va porter sur les méthodes et matériels utilisés dans l’organisation des travaux de recherches, la collecte des données et des informations, et finalement le traitement de ces mêmes informations et données.

L’organisation des travaux de recherches et les limites de la recherche

Dans cette première section, nous allons essayer d’expliquer toutes les étapes suivies ainsi que les difficultés rencontrées dans la préparation du mémoire et sa rédaction.

L’organisation des travaux de recherches

Recherches documentaires

Dans un premier temps, il a fallu faire des recherches documentaires traitant ou ayant trait à l’axe de recherche choisi, ce qui a été facilité par le mémoire thématique réalisé l’année précédente dans le cadre du M1 dont cet ouvrage est la continuation.

Comme l’entreprise qui nous a accueillis était une entreprise de construction, il nous a fallu faire des recherches sur ce secteur, d’autant plus que le premier entretien nous a permis de voir que le Système Budgétaire appliqué dans ce genre d’entreprise différait légèrement de celui abordé dans les ouvrages que nous avons consultés précédemment. Nous avons donc effectué des recherches documentaires sur les chantiers et leur gestion financière.

Le CITE Ambatonakanga ainsi que l’IFM Analakely ont constitué les deux grands sites au sein duquel nous avons pu trouver tous les ouvrages qui ont largement contribué à la préparation de ce mémoire.

Visite d’entreprise

Entre temps, nous avons envoyé des demandes de stage et de visites chez plusieurs entreprises, et éventuellement nous avons obtenu un premier rendez-vous chez l’une d’entre elles. Ce premier rendez-vous s’est concrétisé par un premier entretien direct avec le Directeur Général de l’entreprise, qui nous a permis de faire de plus amples connaissances avec celle-ci, notamment de connaître son histoire, son organisation et un aperçu global de son Système Budgétaire.

Un deuxième entretien a été obtenu avec le Directeur Général, entretien autour duquel le Système Budgétaire abordé a été réduit à celui appliqué à un chantier spécifique et non celui de l’entreprise toute entière et à la suite duquel, des données nous ont été fournies.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Première Partie Cadre théorique de la Gestion Budgétaire
Chapitre 1 : La Gestion Budgétaire
Section 1 : Généralités sur la Gestion Budgétaire
1.1) Les caractéristiques de la Gestion Budgétaire :
1.11) La Gestion Budgétaire est quantifiée
1.12) La Gestio? Budg?tai?e s’appli?ue à toute l’e?t?ep?ise
1.2) Les principaux rôles de la Gestion Budgétaire
1.21) Le Système Budgétaire détermine et précise les attributions des centres de responsabilité
1.22) Le S?st??e Budg?tai?e est u? s?st??e d’i?fo??atio?
1.23) Le Système Budgétaire associé à un système incitatif motive
Section 2 : Les éléments essentiels de la Gestion Budgétaire
2.1) Les préalables de la Budgétisation : l’i?fo??atio? et la p??visio?
2.2) La Budgétisation
2.21) La logique hiérarchique
2.22) La logique fonctionnelle
2.3) Le contrôle budgétaire
Chapitre 2 : méthodologie de la recherche
Section 1 : L’o?ga?isatio? des t?avau? de ?e?he??hes et les li?ites de la recherche
1.1) L’o?ga?isatio? des t?avau? de ?e?he??hes
1.11) Recherches documentaires
1.12) Visite d’e?t?ep?ise
1.13) Colle?te de do???es au sei? de l’e?t?ep?ise
1.2) Les limites de la recherche
1.21) Re?he??he d’e?t?ep?ise :
1.22) Rareté des ouvrages :
1.23) Limites temporelles
1.24) Limites géographiques
Section 2 : la méthode de collecte des données et le traitement des résultats
2.1) La méthode de collecte des données
2.11) L’e?t?etie?
2.12) Le questionnaire (annexe 10)
2.13) L’a?al?se do?u?e?tai?e
2.2) Le traitement des résultats et la rédaction du mémoire
2.21) Le traitement des résultats
2.22) La rédaction du mémoire
Deuxième partie Cadre pratique : ?as du p?ojet UNICEF pou? la ?o?st?u?tio? d’u? ?âti?e?t à deu? salles de classe
Chapitre 1 : Présentation de la société TAN 2000 Construction
Section 1 : Généralités sur la société
1.1) Historique et identification
1.2) Cadre juridique
1.21) Les activités
 Services concernant la construction
 Les nouvelles constructions
1.22) L’e?vi?o??e?e?t
 Les clients
 Les fournisseurs
 Les concurrents
1.3) Fi?a??e?e?t de l’e?t?ep?ise
2.1) Présentation de l’o?ga?ig?a??e de l’e?t?ep?ise
2.2) La p???isio? de l’o?ga?ig?a??e de l’e?t?ep?ise
2.21) Le Département Administratif et Financier
2.22) Le Département Technique
2.23) Le Département des Ressources Humaines
2.24) Le Département Matériels et Logistiques
2.25) Le Département Contrôle Interne
2.26) Le Département Approvisionnement
Chapitre 2 : Le Système Budgétaire appliqué au chantier
Section 1 : Le ?ha?tie? d’A??ato?e?a du p?ojet UNICEF
1.1) Présentation du chantier
1.2) Les conditions de réalisation du chantier
Section 2 : Les p?o??du?es da?s l’e?t?ep?ise
2.1) Phase préparatoire et élaboration du budget
2.11) La phase préparatoire
2.12) La phase d’?la?o?atio? du ?udget
2.2) La phase d’e???utio?
2.3) Le contrôle budgétaire
Troisième partie : Interprétation et discussion des résultats
Chapitre 1 : les constats
Section 1 : Constat au niveau de l’o?ga?isatio? de l’e?t?ep?ise
1.1) Le dépouillement du questionnaire
1.2) L’e?t?ep?ise e? ta?t ?ue s?st??e
Section 2 : Constat au niveau du Système Budgétaire
2.1) La prévision budgétaire
2.2) La budgétisation
2.3) Le contrôle budgétaire
Chapitre 2 : Les forces et les faiblesses du Système Budgétaire et les recommandations
Section 1 : Les forces et les faiblesses du Système Budgétaire appliqué au chantier
d’A??ato?e?a
Section 2 : Les recommandations
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
LES ANNEXES