Approche théorique sur le tableau de bord
Qu’est-ce qu’un tableau de bord ? « C’est un système d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les données indispensables pour contrôler la marge de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités.» « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs prévus. Il permet enfin de donner un langage commun à l’entreprise». Au sens général du terme, le tableau de bord est en fait un ensemble d’instruments qui, sur une base permanente ou périodique, vous informe sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau tant commercial et financier que productif. Il s’agit de chiffres relatifs à la gestion, aux prévisions, et aux informations. Le but d’un tableau de bord étant en effet d’établir une comparaison approfondie avec l’objectif établi ou avec les autres entreprises. Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux du management, avec les partenaires commerciaux, financiers et le personnel. Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large la gestion d’une entreprise. Cette maîtrise passe par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés à ces objectifs afin de contrôler le bon déroulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d’un système d’indicateurs de pilotage. Ce système permet d’être averti en cas de dérives et d’échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L’objectif d’un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l’atteinte des objectifs que le manager s’est fixé. Beaucoup confondent le tableau de bord avec le reporting, les deux sont des outils d’aide à la décision, regroupant un ensemble d’indicateurs, mesurant l’objectif. Ils recherchent les causes et les tendances en modélisant l’entreprise avec l’obtention d’information dans des délais brefs et avec l’adaptation de l’organisation existante.
Eléments nécessaires pour effectuer d’ un contrôle stratégique
Pour faire un contrôle stratégique, il faut recourir à des outils de diagnostic axés sur l’environnement interne et externe de l’entreprise et adaptés à son positionnement. Ces diagnostics axés sur l’environnement externe seront obtenus par l’élaboration d’une étude de marché ou par l’élaboration d’une enquête auprès des divers acteurs en collaboration avec l’environnement. Et les diagnostics axés sur l’environnement interne seront obtenues par les différentes informations circulant dans l’entreprise. Après avoir étudié les forces et les atouts de l’entreprise, on définit la stratégie estimée adéquat afin de connaître et garder l’avantage concurrentielle de l’entreprise. L’évaluation de la réussite de la stratégie établie et de sa pérennité sera faite par le contrôle stratégique avec l’aide du tableau de bord qui montre à tout moment la situation de l’entreprise. L’étude du contrôle stratégique de l’entreprise par l’intermédiaire d’un tableau de bord permet de mettre en évidence : la performance d’une entreprise sur sa capacité d’atteindre ses objectifs par la stratégie établie à l’avance.
Environnement PESTEL
L’entreprise en tant qu’organisation est un système ouvert qui est en interaction avec son environnement qui peut être fractionné en deux : l’environnement de proximité et l’environnement PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Ecologique et Légal). Il faut prendre en compte chaque type d’environnement. Politique parce que les décisions prises par l’Etat ont une grande influence sur les entreprises. Economique du fait que la politique économique que mène un pays a un impact direct sur l’entreprise (encadrement de crédit, aide aux entreprises, détaxation). Technologique puisque le monde d’aujourd’hui est en perpétuelle changement, la technologie ne cesse de croitre et l’innovation est de rigueur pour une entreprise qui veut réussir (déclaration en ligne, procédé de fabrication, …). Social car l’entreprise moderne se doit de respecter ses salariés et prendre en compte leurs aspirations, leurs situations, leurs état d’esprit. Ecologique parce que l’entreprise se doit d’évoluer tout en tenant compte de la dégradation de l’environnement, de la pollution et essayer de le protéger le plus possible. Et Légal ou juridique en raison du statut des entreprises, des différents codes à respecter (code du travail, CGI, droit des affaires, Code du commerce, …)
Système d’information(SI)
Le fonctionnement du système de contrôle repose sur une bonne maîtrise des informations, car la valeur des décisions dépend étroitement de leur qualité. Avec la réglementation en vigueur, la fonction de contrôle de gestion tend dès lors à ne plus être seulement considérée comme le moyen d’assurer la conformité du bilan financier de l’entreprise mais bien de constituer un élément de pilotage à part entière du système d’information cohérente pour toutes les activités de l’organisme et de son réseau. La société nouvelle Brasserie de Madagascar applique dans sa gestion, autre que l’utilisation du tableau de bord ; l’utilisation de l’intranet. Elle accélère la correspondance entre les différents services ainsi que chaque agent au sein de la société grâce à Outlook express sous Microsoft Office. De plus, elle facilite l’analyse des données ainsi obtenues en vue d’améliorer le processus de décision à tous les niveaux de gestion.
Mise en place d’une gestion de compte client
Étant donné que le principal manque constaté au niveau de la gestion de la NBM, concerne la gestion des encaissements. Après entretiens passés avec le responsable du recouvrement client, les multiples raisons du refus de paiement des clients sont en général dues à l’absence des factures, ou non- conformité des factures (Exemples : signature du transporteur semblable à celle du client, ou bien le transporteur signe à la place du client…). Donc le problème vient de l’interne. Par ailleurs, accorder un délai de paiement, c’est prendre un risque : celui d’être payé en retard ou plus simplement de ne pas l’être. Les procédures de recouvrement des impayées consomment du temps et de l’argent à la société. Aussi, le défaut de paiement de ces clients ou leur perpétuel retard de paiement a une incidence négative sur l’économie de la société. Ainsi, la raison de la mise en place d’une gestion des comptes clients c’est d’une part, pour renforcer les dispositifs mis en place, et d’assurer dans les procédures du cycle de vente qu’elles soient bien autorisées, les opérations font bien l’objet de facturation, et que toutes les facturations soient correctement suivies et encaissées. Et enfin, que toutes les ventes soient correctement comptabilisées ; D’autre part, en procédant à la vérification de la solvabilité des clients en collaboration sur le long terme, un client potentiel ou un client connu qui demande une ligne de crédit élevée sur la société. Bref, la mise en place de la gestion de comptes clients contribuera à la société, la maitrise de ses ressources et le contrôle total de ces activités en terme de vente, même s’il est parfois nécessaire de diminuer le chiffre d’affaires pour limiter le risque clients.
|
Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELES ET METHODES
Section 1 : Présentation de la nouvelle brasserie de Madagascar
1.1- Historique de l’entreprise
1.2- Identification de l’entreprise
1.3- Activités et objectifs de l’entreprise
1.3-1. Activités de l’entreprise
1.3-2. Objectifs de l’entreprise
1.4- Structure organisationnelle (organigramme général de la société voir annexeI)
1.5- Description des tâches
Section 2 : Cadre théorique
2.1- Approche théorique sur le tableau de bord
2.1-1. Objectifs et missions d’un tableau de bord
2.1-2. Tableau de bord et indicateurs stratégiques
2.2- Approche théorique sur le contrôle stratégique
2.2-1. Rôles du contrôle stratégique
2.2-2. Eléments nécessaires pour effectuer d’ un contrôle stratégique
2.3- Tableau de bord : outil de contrôle stratégique à l’atteinte de la performance
Section 3 : Méthodes utilisées
3.1- Outils de collecte des données
3.1-1. Documentation
3.1-2. Stage
3.2- Outils d’analyses et de traitement des données
3.2-1. Diagnostic SWOT
3.2-2. Environnement PESTEL
3.2-3. Logiciel de traitement : Excel et Word
CHAPITRE II : PRESENTATIONS DE RESULTATS
Section 1 : Tableaux de bord existants
1.1- Tableau de bord financier
1.1-1. Périodicité du tableau de bord
1.1-2. Choix des indicateurs
1.2- Indicateurs utilisés
1.2-1. Indicateurs financiers
Section 2 : Présentation des résultats sur le contrôle stratégique
2.1- Choix de la stratégie
2.2- Système d’information(SI)
2.2-1. Suivi budgétaire
2.2-2. Utilisation du logiciel SAGE X3 ERP
2.3- Procédures existantes au sein du service financier
2.3-1. Procédures de recouvrement
2.3-2. Procédure du paiement fournisseurs
2.3-3. Changements au niveau organisationnel
2.3-4. Suivi de caisse
2.3-5. Rapprochement bancaire
2.4- Financements bancaires utilisés par l’entreprise
2.4-1. Découvert bancaire
2.4-2. Emprunt
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
1.1- Discussions sur les tableaux de bord, relatifs à la première hypothèse
1.1-1. Existence des indicateurs financiers
1.1-1.1. Outil de mesure de la performance
1.1-1.2. Outil de pilotage
1.1-1.3. Outil d’aide à la décision
1.1-2. Absence des indicateurs non-financiers
1.2- Discussions sur le contrôle stratégique relatif à la deuxième hypothèse
1.3- Analyse des résultats suivant le diagnostic SWOT ou FFOM
1.3-1. Diagnostic FFOM sur le tableau de bord de la société
1.3-1.1. Forces
1.3-1.2. Faiblesses
1.3-1.3. Opportunité
1.3-1.4. Menaces
1.3-2. Diagnostic FFOM sur le contrôle organisationnel de la NBM
1.3-2.1. Forces
1.3-2.2. Faiblesse
1.3-2.3. Opportunités
1.3-2.4. Menaces
1.4- Analyse PESTEL de la société
Section 2 : Validation des hypothèses
2.1- Hypothèse 1
2.2- Hypothèse 2
Section 3 : Recommandations
3.1- Tableau de bord
3.1-1. Mise en place des indicateurs non-financiers
3.2- Contrôle organisationnel
3.2-1. Mise en place d’une gestion de compte client
3.2-2. Négociation du délai de règlement fournisseurs
3.2-3. Mise en place d’un responsable du contrôle organisationnel
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Télécharger le rapport complet
