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L’inventaire des applications possibles
Comme l’huile essentielle proposée ne détient pas encore une technologie ou un savoir – faire reconnu, alors les applications possibles se baseront sur le travail manuel du personnel renforcé par une organisation entrepreunariale adaptée au contexte. Afin de répondre aux besoins variés en huile essentielle sur le marché, la mise en place d’un style stratégique flexible est conseillée.
La précision de l’état d’art
Cette précision vient dans le cadre d’une veille technico-économique active. Il s’agit d’identifier les technologies déjà présentes sur le marché, d’analyser leur adéquation afin de répondre aux stratégies de positionnement adoptées ainsi que des éventuels besoins identifiés face à ces technologies existantes. L’Unité doit pouvoir répondre aux problèmes techniques rencontrés. Consciente de la lutte concurrentielle dans ce secteur (secteur attractif), l’Unité à mettre en place va suivre de près l’évolution technologique afin de faire face à toute compétition et sur le plan national et sur le plan international car la montée du savoir-faire en huile essentielle est à prévoir à moyen terme.
Les caractéristiques structurelles
Il s’agit principalement de la structure juridique tout d’abord qui va retracer tous les cadres globaux de l’environnement des affaires ainsi que les droits et obligations y afférents et par la suite la structure financière qui va garantir l’équilibre et la stabilité des comptes de l’Unité ROVA et la crédibilité de ses transactions avec les tiers et/ou autres partenaires financiers.
La structure juridique
L’Unité ROVA sera inscrite en tant que SARL Unipersonnelle dirigée par une seule personne actionnaire et en même temps gérant. Toutes les obligations, les actes et responsabilités reviennent au gérant ou gérant propriétaire. Le fonctionnement (administration et direction) de cette SARL Unipersonnelle se situe entre celui de la société Anonyme et le mécanisme des sociétés des personnes. En effet, elle se rapproche du processus des SA lorsqu’elle est administrée par un Conseil d’Administration et aussi elle se basera avec des parts en capitaux. Dans le cas contraire (absence de conseil d’administration), elle fonctionne comme une société de personnes où le gérant propriétaire peut administrer la société selon sa volonté.
Ses spécificités sont ainsi multiples :
la libération totale des apports promis (ce n’est pas le cas pour les SA où la libération partielle du capital est courante) elle vient de la gestion à la façon
La structure financière
Les moyens financiers conditionnent l’avenir d’une unité de production. Il est illusoire d’imaginer le probable bon fonctionnement d’un centre à zéro capital. Une partie des investissements sera financé par des apports propre et une autre par des emprunts.
L’ETUDE DE MARCHE
Le lancement de cette unité requiert une bonne connaissance du marché afin de permettre la mise en place d’une stratégie appropriée. Différents acteurs interviennent sur le marché, entre autres il y a :
Ceux qui offrent leurs produits, ce sont les concurrents.
Ceux qui en font la demande, il s’agit des consommateurs et/ou utilisateurs potentiels.
La raison d’être du marché est conditionnée par la volonté de ces acteurs de procéder à des échanges. L’étude du marché consiste tout d’abord à l’analyse de l’offre et de la demande puis de celle des différents intervenants (la concurrence). C’est ainsi que dans ce deuxième chapitre de la première partie de ce projet les cinq sections seront développées :
la théorie générale de l’étude de marché
l’analyse de l’offre de l’Unité
l’analyse de la demande
l’analyse de la concurrence
la démarche marketing choisi du projet.
LA THEORIE GENERALE DE L’ETUDE DE MARCHE
Comme nous avons mentionné précédemment, l’étude de marché repose sur l’analyse de l’adéquation de l’offre avec la demande. Cette démarche est assurée par les actions du marketing stratégique qui peuvent se diviser en trois catégories :
la segmentation
le ciblage
le positionnement
La segmentation du marché
Le principe
Segmenter le marché, c’est identifier des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis d’un produit et de ce fait, devant réagir de la même manière suite à une stimulation marketing.
La qualité de la segmentation
Elle se juge suivants différents critères :
l’homogénéité des segments identifiés
la stabilité des segments
leur mesurabilité
leur accessibilité et leur taille (des segments trop petits sont inutilisables car non rentables)
Les différentes méthodes de segmentation
On peut en citer :
la segmentation géographique par région, province, pays, …
la segmentation démographique selon le sexe, l’âge, les catégories de revenus ou socioprofessionnelles…
la segmentation psycho graphique (selon les valeurs, les attitudes)
et la segmentation comportementale (mode d’utilisation du produit)
La segmentation du marché de l’Unité ROVA
Les quatre méthodes citées peuvent être choisies par l’Unité ROVA. Pour la segmentation géographique par exemple, la fréquence de consommation de l’huile essentielle de citronnelle peut varier d’une région à l’autre compte tenu du climat, des habitudes, … Toutefois, des clients potentiels sont localisés dans le district de VATOMANDRY même.
Choix du marché
L’entreprise a pris la décision d’attaquer les marchés d’exportation pour les raisons suivantes :
Les produits de l’Unité ROVA figurent parmi les produits à forte demande dans les pays riches. Ils représentent actuellement un marché de USD 20 milliards. D’autre part, l’huile essentielle en provenance de Madagascar offre des avantages concurrentiels non négligeables du fait que c’est un produit de qualité car 100% naturel et qui respecte les normes écologiques.
Le ciblage
La signification du ciblage
Dans cette section, il s’agit de choisir un ou plusieurs segments que l’Unité va tenter de satisfaire parmi ceux définis précédemment.
Le choix de ciblage
Ce choix se fait en tenant compte après une analyse interne (capacité de l’Unité : moyens humains et financiers, images de marque) et une analyse externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation, …). Il s’agit de l’analyse :
FFOM : c’est-à-dire une étude des forces, faiblesses, opportunités et menace de l’Unité ROVA.
Les forces et faiblesses sont obtenues lorsqu’on fait l’analyse interne de l’Unité ROVA. Tandis que les menaces et opportunités s’acquièrent à l’issue de l’analyse de l’environnement externe.
L’Unité ROVA se doit :
d’une part, de transformer les faiblesses en forces
d’autre part, de profiter des opportunités afin d’affronter les menaces qui s’imposent.
L’Unité ne choisit pas d’exporter dans tel ou tel pays parce qu’on a envie d’y faire du tourisme. L’entreprise va choisir les pays riches à monnaie forte puisqu’on y trouve le plus de besoin solvable. Cependant, le niveau de revenu moyen ne serait être un critère exclusif de choix du pays.
D’autres éléments sont à considérer
les répartitions plus ou moins égalitaires de revenu conduit à des besoins différents.
Un taux élevé de croissance démographique signifie un accroissement rapide des besoins, mais le marché ne sera exploitable que si la croissance démographique est aussi accompagnée d’une croissance économique. Donc, il faut apprécier ces quelques critères avant d’exporter à l’extérieur du territoire national comme les marchés américains et européens.
Le choix du marché américains et européens est justifié par les raisons ci-après :
Madagascar figure parmi les 34 pays d’Afrique bénéficiaires de l’AGOA qui procure des avantages douaniers considérable au pays exportateur.
Actuellement, suite à l’élargissement de l’AGOA, les huiles essentielles s’ajoutent à la liste des produits pouvant bénéficier des avantages fiscaux.
Les produits biologiques sont de plus en plus demandés sur le marché européen.
Le positionnement
Le principe de positionnement
Le positionnement repose sur la définition de la position que l’on va chercher à donner au produit de l’entreprise par rapport aux produits et marques concurrents. Il peut être défini en terme de qualité, de prix, d’usage, d’occasion de consommation, d’image, etc…Pour l’huile essentielle ROVA, il faut mettre à profit les opportunités offertes c’est-à-dire la qualité ‘’naturelle’’ du produit qui est très appréciée par les consommateurs Européens, ensuite l’existence du produit en quantité suffisante et suivant les normes internationales et enfin la localisation de l’Unité dans une Région touristique.
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Table des matières
INTRODUCTION
Première Partie : L’IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : LA PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : L’HISTORIQUE
1 .1. La définition et la localisation
1.2. Le procédé et la technique de production utilisés
1.3. La situation d’huile essentielle à Madagascar
Section 2 : LES CARACTERISTIQUES DU PROJET
2.1. Le but et l’objectif du projet
2.2. L’intérêt du projet
2.3 . Les caractéristiques techniques du projet
2.3.1. L’origine d’idée
2.3.2. L’inventaire des applications possibles
2.3.3. La précision de l’état d’art
2.4. Les caractéristiques structurelles
2.4.1. La structure juridique
2.4.2. La structure financière
Chapitre 2 : L’ETUDE DE MARCHE
Section 1 : LA THEORIE GENERALE DE L’ETUDE DE MARCHE
1.1. La segmentation du marché
1.1.1. Le principe
1.1.2. La qualité de la segmentation
1.1.3. Les différentes méthodes de segmentation
1.1.4. La segmentation du marché de l’Unité ROVA
1.1.5. Choix du marché
1.2. Le ciblage
1.2.1. La signification du ciblage
1.2.2. Le choix de ciblage
1.3.1. Le principe de positionnement
1.3.2. Le positionnement de l’Unité ROVA
1.4.1. La présentation des circuits commerciaux
1.4.2. L’évolution du marché
1.4.3. Opération d’exportation
Section 2 : L’ANALYSE DE L’OFFRE DU PROJET
2.1. La fonctionnalité et la performance de l’offre
2.2. Les caractéristiques commerciales de l’offre
2.3. Les caractéristiques économiques de l’offre
2.5. L’évolution de l’offre
2.5.1. L’évolution de l’offre nationale
2.5.2. La situation de l’offre mondiale
Section 3 : L’ANALYSE DE DEMANDE
3.1. Les attentes de la clientèle potentielle
3.2. Les degrés de satisfaction de la clientèle
3.3. La situation de la demande internationale
3.4. L’évolution du besoin de marché
3.4.1. La part de marché de l’huile essentielle de citronnelle
Section 4 : L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE DU PROJET
4.1. L’appréciation de la concurrence extérieur
4.2. La capacité de la réaction du concurrent
4.3. L’identification des concurrents
4.3.1. Les concurrents directs
4.3.2. Les concurrents indirects
Section 5 : LA DEMARCHE MARKETING CHOISIE DU PROJET
5.1. L’effort de rationalité
5.4. Les stratégies adoptées
5 .5. Les politiques marketing envisagées
Chapitre III : LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITRES D’EVALUATION
Section 1 : LES OUTILS D’EVALUATION
1.1. La Valeur Actuelle Nette
1.1.1. Définition
1.1.2. Formule
1.1.3. Interprétation
1.2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
1.2.1. Définition
1.2.2. Formule
1.2.3. Interprétation
1.3. La durée de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
1.3.1. Formule
1 .3.2. Interprétation
1.4. L’Indice de Profitabilité (IP)
1.4.1. Définition
1.4.2. Formule
1.4.3. Interprétation
Section 2 : LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
2.1. La pertinence
2.3. L’efficience
2.4. La durée de vie du projet
2.5. Les impacts du projet
2.5.1. Impacts sociaux
2.5.2. Impacts économiques
2.5.3. Impacts financiers
Deuxième partie : LA CONDUITE DU PROJET
Chapitre I : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION DU PROJET
Section 1 : L’IDENTIFICATION DES MATERIELS
1.1. Les matériels de production
1.1.1. Les ressources physiques
1.1.2. Les ressources humaines
1.2. Les matériels de Gestion
1.3. Les matériels de transports
Section 2 : LA TECHNIQUE CULTURALE DU CITRONNELLE
2.1. Pépinière
2.2. Bouturage
2.2.1. Préparation de la platebande
2.3. La plantation
2.4. L’entretien
2.5. La récolte
2.6. Le compostage
Section 3 : LA METHODE DE PRODUCTION ENVISAGEE
3.2. Les méthodes des production
3.3. L’hydro distillation proprement dite ou distillation par l’eau
3.4. Les avantages de l’hydro distillation
3.6. Contrôle de qualité
Section 4 : L’EVOLUTION DE LA PRODUCTION ET DU CHIFFRE D’AFFAIRES
4.1. Le coût de production
4.1.1. Le coût de la pépinière
4.1.3. Le coût de l’extraction
4.1.4. Le coût de production
4.2. Utilisation et conditionnement
4.2.1. Utilisation
4.2.2. Le conditionnement
Chapitre II : LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1 : LA CAPACITE DE PRODUCTION DE L’UNITE
Section 2 : LE PROGRAMME DE PRODUCTION ET DE VENTE
2.1. Le programme de production
2.2. Les chiffres d’affaires prévisionnelles
Section 3 : PLAN DE CONSOMMATION DES MATIERES PREMIERES
3.1. Les dépenses de pré exploitation
3.2. Les dépenses en matières premières
3.2.1. Les intrants agricoles
2.2. Coûts des emballages
Section 4 : LES ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS
4.1. Les aspects qualitatifs
4.1.1. La validité du point technique des produits
4.1.2. La précision de l’offre des produits
4.2. Les aspects quantitatifs
Chapitre III : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : L’ORGANIGRAMME
Section 2 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE
2.1. Organisation juridique
2.2. L’organisation fonctionnelle
2.2.1. Le Gérant
2.2.2. Le responsable Marketing
2.2.3. Le poste du Comptable
2.2.4. Le service production
2.2.5. Le service commercial
2.2.6. Le service administratif et financier
2.2.7. Le poste des chauffeurs
2.2.8. Le poste des ouvriers
2.2.9. Le poste de Gardien
2.3. Gestion du personnel
2.3.1. Politique salariale
2.2.3. Politique de formation
2.2.4. Politique de motivation
Troisième Partie : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre 1. COUT D’INVESTISSEMENT
Section 1. COUT DES INVESTISSEMENTS ET LE COMPTE DE GESTION
1.1. Fonds de roulement
1.1.1. La signification du fonds de roulement
1.1.2. Analyse du fonds de roulement
1.2. Emprunts
1.3. Les investissements initiaux
1.3.1. La signification de l’investissement
1.3.2. Les facteurs déterminants de l’investissement
1.3.3. Les schémas de l’investissement
Section 2. REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS
2.1. Note de calcul
2.2. Mode de calcul de remboursement des emprunts
2.3. Tableau d’amortissement proprement dit
Section 3. PLAN DE FINANCEMENT
3.1. Les paramètres considérés
3.2. Le tableau de financement
Chapitre 2 : ETUDE DE FAISABILITE
Section 1 : Comptes de gestion
1.1. Comptes de produits du projet
1.2. Comptes charges de l’Unité ROVA
1.2.1. Achats consommés
1.2.2. Les services extérieurs et autres services extérieurs
1.2.3 Charges sociales
1.2.4 Les charges financières
1.2.5 Dotations aux amortissements et aux provisions
1.2.6 Les impôts et versements assimilés
1.2.7 Les autres charges des activités ordinaires
Section 2 : COMPTES DES RESULTATS PREVISIONELS
2.1. Comptes des résultats prévisionnels par nature
2.2. COMPTES DE RESULTATS PAR FONCTION
Section 3 : TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE
3.1. Méthode directe
3.2. Méthode indirecte
Section 4 : BILAN PREVISIONNEL
4.1. Bilan d’ouverture
4.2. Les actifs des bilans prévisionnels
4.3. Passifs des bilans prévisionnels
Chapitre III. EVALUATION DU PROJET
Section 1 : EVALUATION ECONOMIQUE
1.1. Création de la valeur ajoutée
1.2. Analyse de la valeur ajoutée
1.3. Valorisation des ressources locales
Section 2 : EVALUATION FINANCIERE
2.1. Selon les outils d’évaluation
2.1.1. Valeur Actuelle Nette (VAN)
2.1.2. Le Taux de Rentabilité Interne
2.1.3. La Durée de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
2.1.3. L’Indice de Profitabilité (IP)
2.2. Les critères d’évaluation
2.2.1. La pertinence
2.2.2. L’efficacité
2.2.3. L’efficience
2.2.4. La durée de vie du projet
Section 3 : L’EVALUATION SOCIALE
3.1. L’importance des emplois créés
3.2. Le développement social de la Région
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES.
BIBLIOGRAPHIE
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