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Les comptes de résultat
Mensuellement, tous les centres de responsabilités budgétaires (CRB) doivent produire leurs comptes de résultat qui font apparaître les éléments suivants :
– numéro de compte ;
– intitulé de compte ;
– réalisation du mois (la réalisation pourrait être estimée d’une manière réaliste par le gestionnaire ou contrôleur en cas de nécessité, une régularisation sera effectuée lors de l’obtention de l’information exacte concernant l’estimation faite) ;
– nouveau cumul ;
– prévision annuelle
– pourcentage de réalisation de la prévision annuelle.
Plusieurs éléments sont nécessaires pour pouvoir établir un compte de résultat, entre autres :
– les informations relatives aux comptes des charges (situation des stocks,les prestations reçues, les consommations en carburants et lubrifiants, les services externes, …) ;
– les informations relatives aux comptes des produits (produits de capitainerie, produits de manutention et de magasinage, les prestations internes fournies…).
Les comptes de résultat sont la synthèse des consommations regroupées dans les comptes comptables et la valorisation des productions ou prestations réalisées par un centre de responsabilité durant une période (mensuelle, semestrielle, annuelle). Pour le cas de la SEPT, ces comptes de résultats sont considérés comme de rapport d’activités des centres de responsabilités et exploités en tant que tel. Pour les centres opérationnels (atelier de confection, l’ingénierie, la maintenance, …) ces comptes de résultats sont accompagnés par des annexes détaillant la production réalisée. Ils sont établis par les agents de contrôle et les gestionnaires affectés à chaque centre.
Ils informent les dirigeants sur le coût de fonctionnement d’un centre de responsabilité mais non pas sur la nature et les détails de l’activité du centre. Ce système d’information permet de connaître les coûts des charges (salaires et autres charges du CRB) par rapport au budget, et la valorisation du surcoût ou l’économie due à la variation de prix des charges consommées dans le centre. Mais il ne donne même pas des informations sur l’origine des écarts, ni sur les activités.
Néanmoins, cet écart sur budget n’est pas suffisant pour apporter une mesure correctrice objective aux CRB. Il faut compléter par d’autres analyses : la mise en évidence de l’écart sur activité et l’écart sur rendement.
L’écart sur activité ici est défini comme la valorisation du coût du chômage ou du boni de suractivité, du fait de l’existence de charges fixes de chaque CRB., quant à l’écart sur rendement, celui-ci traduit la plus ou moins bonne utilisation ou qualité des facteurs mise en œuvre.
Les tableaux de bord
Le tableau de bord est un élément indispensable pour la bonne gestion des activités d’un service. Au sein de la SEPT, il est laissé à la faculté de chaquedirection sectorielle la production de son propre tableau de bord. En fait, les tableaux de bord sont conçus par les chefs de centre de responsabilité (Chefs de service,
Chefs de département, Directeurs sectoriels) et leurs gestionnaires respectifs car ce sont eux qui connaissent le mieux les points clés de leurs activités dont leurs réalisations nécessitent d’être suivies ou contrôlées.
Or, il y en a à la SEPT, des responsables qui ne se soucient pas de ce que doit contenir son tableau de bord compte tenu des activités de son centre de responsabilité. Par conséquent, les tableaux de bord présentent des lacunes en matière d’information de gestion.
Toutes ces informations fournies par les divers tableaux de bord servent à contrôler les réalisations. Des mesures correctives peuvent être engagées en cas d’existence d’écarts significatifs entre les prévisions et les réalisations. En bref, les tableaux de bord constituent donc des outils de contrôle des activités portuaires.
Les indicateurs
Les indicateurs font généralement partie intégrante du tableau de bord de gestion, sont parmi les moyens de contrôle et de suivi des activités de l’entreprise.
Au sein de la SEPT, il existe des responsables qui connaissent les missions de leurs centres de responsabilités mais par contre, ne peuvent pas déceler tous les points clés de contrôle et de décision compte tenu des objectifs de leurs services.
Cela vient du fait qu’il y a des chefs de centre qui ne connaissent pas les objectifs fixés pour leurs centres et qu’il n’est pas étonnant s’ils n’arrivent pas à déterminer les points clés de contrôle et de décision de leurs activités. Par conséquent, par lemanque d’indicateurs relatifs aux points clés de contrôle de leurs activités, les responsables ne réagissent pas au moment opportun face aux écarts ou aux erreurs de pilotage de leurs activités compte tenu des objectifs à atteindre.
Notons que seuls les ratios sont considérés comme des indicateurs. Les ratios donnent une information relative.
Le rapport d’activités
Le rapport d’activités constitue un élément de contrôle des activités au sein de la SEPT. Il contient plusieurs éléments dont leurs réalisations nécessitent un contrôleou un suivi. Souvent, au niveau de la SEPT, les rapports d’activités sont confondusavec les tableaux de bord et par conséquent, les critiques au niveau de la production des tableaux de bord sont les mêmes que pour les rapports d’activités.
Le système budgétaire appliqué par la SEPT actuellement est limité uniquement à la valorisation du surcoût ou l’économie due à la variation de prix des charges consommées dans chaque centre de responsabilité budgétaire.
Cette analyse doit être compléter par l’étude de l’écart sur imputation du coût fixe du centre de responsabilité, valorisant du coût de chômage ou du boni de suractivité du centre pendant la période considérée et l’étude de l’écart sur l’utilisation des facteurs mis en œuvre ( main d’œuvre et matériels) .
Pour que la SEPT soit performante et compétitive, sa fonction contrôle de gestion ne peut plus se limiter à une méthode de management des coûts (recherche de la vérité et de la minimisation des coûts) mais doit être orientée à une méthode de management des activités afin d’améliorer la performance globale de l’entreprise.
Dans les chapitres suivants, nous allons proposer une amélioration de la démarche pour l’élaboration du budget et pour le suivi et contrôle budgétaire.
PROPOSITIONS POUR UNE AMELIORATION DU SUIVI BUDGETAIRE
La fonction contrôle de gestion consiste à évaluer la performance des activités des subalternes par rapport aux objectifs fixés et y apporter les correctionsnécessaires de façon à assurer que les objectifs de l’entreprise soient atteints.
La fonction contrôle budgétaire consiste ainsi à évaluer la performance de chaque organe dans la réalisation de ses activités conformément au budget.
D’après ces définitions, le système de contrôle de gestion appliqué au sein de la SEPT n’est pas suffisant pour avoir un outil permettant une prise de décision orientée dans le sens d’un progrès continu d’une part et d’autre part un outil de pilotage assurant la convergence des comportements des acteurs, côté ignoré par le système actuel.
En effet, le système actuel est un système basé sur une méthode de management des coûts par la recherche de la vérité et de la minimisation des coûts.
Il se contente de la mise en évidence des écarts relatifs par la comparaison des comptes de résultat prévisionnel avec les comptes de résultat réel. Jusqu’à présent, la SEPT justifie son analyse par la valorisation du surcoût ou l’économie due à la variation de prix des charges consommées dans chaque centre de responsabilité budgétaire.
Ce système doit être complété par la méthode de management des activités qui est caractérisée par l’étude de l’écart sur imputation du coût fixe du centre de responsabilité, valorisant le coût de chômage ou le boni de suractivité du centre pendant la période considérée.
Aussi, tenant compte des orientations stratégiques du port de Toamasina qui sont la performance et la compétitivité, l’amélioration du système de contrôle de gestion actuel s’avère inévitable afin de pouvoir mettre en place un système d’information de gestion favorisant l’implication de chaque responsable dans la réalisation des objectifs que la SEPT s’est fixée.
Cette amélioration porte sur :
– Les procédures d’élaboration du budget,
– Le système de suivi et contrôle budgétaire.
AMELIORATION DES PROCEDURES BUDGETAIRES
« Les budgets sont l’expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme converge vers les buts à long terme de l’organisation »3. « Gérer consiste à choisir certaines actions à partir d’informations variées »4.
Les budgets seront donc établis suivant des plans d’actions et des hypothèses définies suivant les missions et attributions de chaque centre de responsabilité, valorisées en terme financier avec des indicateurs d’activités et des normes préétablies pour chaque opération ou tâche.
Cette présentation facilitera une lecture garantissant la compréhension de l’objectif, l’analyse et le contrôle budgétaire qui seront réalisés à chaque fin de période par les responsables de chaque niveau.
D’après l’étude que nous avons réalisé, le budget est aussi un moyen de communication interne permettant à tous responsables de chaque niveau de comprendre ce qu’ils doivent faire, avec quels moyens et quand.
L’amélioration des procédures de l’élaboration du budget proposée se présente donc en quatre points :
– la description du nouveau processus « élaboration du budget » ;
– la détermination des objectifs généraux ;
– la définition des plans d’action pour chaque centre de responsabilité ;
– l’élaboration des budg
DETERMINATION DES OBJECTIFS GENERAUX
Dans ce deuxième point, nous proposons à ce que la détermination des objectifs se fasse au préalable de la décision relative au budget ;
Il existe deux niveaux d’objectifs :
– L’objectif global
– L’objectif partiel ou objectif contingent
La détermination de l’objectif global
La détermination de l’objectif global visé par l’entreprise pour une période donnée est indispensable dans la confection du plan d’entreprise ou plan d’action pour la période. Il garantit la convergence et la cohérence de la politique et la stratégie appliquée par les divers centres de responsabilité.
Ces études doivent être réalisées par le Département Contrôle de gestion avec le Staff de la Direction Générale.
Elles comprennent :
– les études de l’environnement politique, économique nationale,
– la réflexion sur la politique générale en choisissant les grands objectifs et le plan stratégique
– les orientations stratégiques
– les études sur les investissements à réaliser
– la répartition des prévisions suivant la période budgétaire
– la recherche et analyse des données concernant les études de marché, les trafics maritimes, …
La détermination de l’objectif partiel
C’est la détermination de la part de la mission de chaque centre de responsabilité dans l’atteinte de l’objectif global fixé pour chaque Direction sectorielle. Elle comprend :
– la définition de l’activité à réaliser par le centre
– la détermination des indicateurs de succès
– la détermination des moyens matériels et humains
– la valorisation des coûts prévisionnels
– la répartition de ces missions à chaque centre correspondant.
DEFINITION DES PLANS D’ACTION POUR LES CENTRES DE RESPONSABILITE
Un plan d’action décrit pour l’entreprise les choix retenus pour réaliser les objectifs sur l’horizon de sa planification. Il s’agit d’énoncer les actions concrètes qui doivent être menées pour appliquer la stratégie décidée par le port. Le plan d’action est ainsi composé d’une série de programme quantifié en volume.
Pour notre cas, nous proposons que les plans d’action soient composés de programmes et les objectifs attendus de la réalisation de ce programme. Mais pour faciliter la définition des plans d’action et pour que les budgets des dépenses ou budget de production soient une référence pour les contrôles, il est très important de définir au préalable la mission de chaque entité.
Définitions des missions des centres de responsabilité :
Cette phase est primordiale car elle permet :
– de déterminer les moyens matériels et humains à mettre en place pour remplir au mieux la mission de chaque centre,
– de déterminer les indicateurs autres que monétaires serviront de critères d’évaluation indiquant que la mission assignée au centre de responsabilité est atteinte,
– de valoriser les coûts d’approvisionnement, d’entretien, de main d’œuvre et de fonctionnement correspondants (hors dépenses d’investissement).
Pour illustrer notre étude, nous proposons les missions et indicateurs de la
Direction des Ressources Humaines (DRH) suivants, à titre d’exemple, pour l’élaboration du budget :
Missions :
Veiller à l’adaptation des ressources humaines aux objectifs de l’entreprise ;
Doter les services des Ressources Humaines (RH) nécessaires et œuvrer pour l’utilisation optimale de ces ressources ;
Procéder à l’administration courante du personnel existant ;
Gestion des carrières.
Indicateurs d’activités :
Taux d’absentéisme et de chômage
Existence d’un malaise social
Nombre des études réalisées
ELABORATION DES BUDGETS DETAILLES
Une fois définies les missions et attributions des centres de responsabilités, conformément aux objectifs contingents ou objectifs partiels de l’entité, les actions à réaliser par ce dernier doivent faire l’objet de l’établissement d’un programme. La présentation de ce programme sous forme comptable et financière, est le budget détaillé.
Il s’agit donc d’éclater le programme global en programme détaillé quantitativement et qualitativement, présenté sous forme comptable et financière.
Le programme ainsi établi est envoyé au Comité de budget pour vérifier la conformité au programme global et objectif global et ensuite au Conseil d’Administration pour validation.
Une fois validé, le budget détaillé est renvoyé auprès de chaque centre de responsabilité.
La force d’un système budgétaire est son respect de la hiérarchie budgétaire ainsi que l’adhésion des responsables de tous niveaux aux objectifs visés et la connaissance de chaque centre de responsabilité de ce qu’on attend d’eux.
Or au sein de la SEPT, cette structure n’est pas respectée et n’a pas l’adhésion de tous les acteurs. Le budget est ainsi réduit en une simple projection linéaire des dépenses à réaliser.
Notons que les différentes étapes qu’il faut suivre pour l’élaboration d’un budget sont :
– L’élaboration du budget des produits,
– L’élaboration du budget d’exploitation,
– L’élaboration du budget d’approvisionnement,
– L’élaboration du budget d’investissement,
– L’élaboration du budget des autres charges.
Le budget de synthèse est les budgets généraux, le budget de trésorerie, le compte de résultat prévisionnel, le bilan prévisionnel.
Pour que le budget soit un élément de références, en vue d’asseoir toute décision stratégique, il est important que sa confection tienne compte des informations empiriques et des pratiques communément admises par d’autres organisations et des techniques universelles qui sont considérées comme des normes.
Pareil pour la présentation du document, à travers des informations contenues dans le budget, il faut que l’objectif soit mesurable et quantifiable de sorte qu’il sera plus facile de mesurer la réalisation.
Dans les sections qui suivent, nous allons essayer de définir les normes et les indicateurs d’activités dans un premier temps et de suggérer une méthodologie pour l’élaboration des budgets détaillés.
DEFINITION DES NORMES ET DES INDICATEURS D’ACTIVITES
Les normes
D’une manière générale, une norme c’est un « état habituel ou moyen considéré le plus souvent comme de règle »5.
En même temps comme règle, une norme est aussi comme de critère ou principe auquel doit se référer tout jugement de valeur (qualitative ou quantitative).
Nous admettons qu’il n’est pas facile d’élaborer des normes sur des tâches moins techniques, mais il faut que chaque responsable dispose de moyen pour déterminer exactement ce que font les subalternes habituellement et par quels moyens.
Le Département Contrôle de gestion doit fournir un ensemble de critères qui contribueront au pilotage de l’organisation en fonction de ses objectifs stratégiques.
Selon les objectifs informationnels, les critères seront synthétiques ou analytiques, financiers et/ou qualitatifs. Les critères de performance ou les normes informent sur le résultat obtenu et sur la façon dont il a été obtenu.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU DOMAINE DE L’ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : PRESENTATION DU DOMAINE DE L’ETUDE
Section 1 GENERALITES DE LA SEPT
1.1 HISTORIQUE DE LA SEPT
1-2 LES NOUVELLES REFORMES DANS L’EXPLOITATION PORTUAIRE
1-2.1 La restructuration de la place portuaire
1-2.2 Le cas du Port de Toamasina
1.3 LE DEVELOPPEMENT DE LA SEPT
1-3.1 Le plan de développement de la SEPT
1-3.2 Les réalisations de 2001 à 2004
1.4 LA STRUCTURE DE LA SEPT
1.5 LES ACTIVITES PRINCIPALES
1-5.1 L’acconage et la manutention
1-5.2 Les diverses prestations
1-5.3 La gestion portuaire
Section 2 LE DEPARTEMENT CONTROLE DE GESTION
2.1 MISSIONS PRINCIPALES
2.2 ATTRIBUTIONS PRINCIPALES
2-2.1 Au niveau de l’élaboration du budget
2-2.2 Au niveau de suivi et contrôle budgétaire
2.3 STRUCTURE
2-3.1 Le central du contrôle de gestion
2-3.2 Le centre de responsabilité
CHAPITRE II : ANALYSE DESCRIPTIVE ET CRITIQUE DE L’EXISTANT
Section 1 LES PROCEDURES DE L’ELABORATION DU BUDGET
1.1 LA PREPARATION DU BUDGET
1.2 L’ELABORATION BUDGETAIRE PROPREMENT DITE
1-2.1 Le choix des orientations stratégiques
1-2.2 L’évaluation des besoins
1-2.3 Etablissement des états de synthèse ou budget global
1-2.4 Validation du budget
1.3 L’ETABLISSEMENT DES COMPTES DE RESULTAT PREVISIONNEL
1.4 L’ANALYSE DE L’EXISTANT
1.5 L’ANALYSE CRITIQUE
Section 2 LES PROCEDURES DE SUIVI ET CONTROLE BUDGETAIRE
2.1 DEFINITION
2.2 LE PRINCIPE DU CONTROLE
2.3 L’ANALYSE CRITIQUE
2-3.1 Les comptes de résultat
2-3.2 Les tableaux de bord
2-3.3 Les indicateurs
2-3.4 Le rapport d’activités
DEUXIEME PARTIE : PROPOSITIONS POUR UNE AMELIORATION DU SUIVI BUDGETAIRE
CHAPITRE I : AMELIORATION DES PROCEDURES BUDGETAIRES
Section 1 PROCESSUS D’ELABORATION DU BUDGET
Section 2 DETERMINATION DES OBJECTIFS GENERAUX
Section 3 DEFINITION DES PLANS D’ACTION POUR LES CENTRES DE RESPONSABILITE
Section 4 ELABORATION DES BUDGETS DETAILLES
4.1 DEFINITION DES NORMES ET DES INDICATEURS D’ACTIVITES
4-1.1 Les normes
4-1.2 Les indicateurs d’activités
4.2 BUDGET DES PRODUITS
4-2.1 L’analyse d’informations passées
4-2.2 L’analyse d’informations actuelles
4.3 BUDGET D’EXPLOITATION
4-3.1 La prévision des dépenses
4-3.2 Budget des autres charges
4.5 BUDGET D’INVESTISSEMENT
4-5.1 Que prévoir ?
4-5.2 Comment prévoir ?
4.6 BUDGET DE LA TRESORERIE
4-7 LES BUDGETS GENERAUX
CHAPITRE II : PROPOSITIONS D’UN SYSTEME DE SUIVI ET CONTROLE BUDGETAIRE
Section -1 LA MESURE DE L’ACTIVITE : LE RAPPORT D’ACTIVITES
Section 2 CONTROLE BUDGETAIRE ET ANALYSE DES ECARTS
2.1 CONTROLE BUDGETAIRE
2-1.1Définition
2-1.2 Procédures
2-1.3 Le contrôle budgétaire au sein des différents budgets
2.2 ANALYSE DES ECARTS
2-2.1 Définition
2-2.2 Le suivi et l’analyse des écarts
Section 3 CONTROLE DES EQUILIBRES FINANCIERS
Section 4 NOUVELLE FORMULATION DU TABLEAU DE BORD
CONCLUSION
ANNEXES
TABLE DES ILLUSTRATIONS
BIBLIOGRAPHIE
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