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HISTORIQUE
La GRH est l’une des disciplines de la gestion qui a connu une évolution impressionnante. Il importe alors de connaitre ces évolutions car ceci nous permettra de comprendre un peu mieux ses caractéristiques actuelles.
La GRH et la fonction RH
La fonction RH autrefois désignée sous l’appellation de « fonction personnel », a beaucoup évolué durant ces dernières décennies élargissant ainsi son champ de compétence au fur et à mesure, jusqu’à occuper aujourd’hui une position stratégique dans les entreprises.
Depuis l’apparition des premiers termes en référence avec la « gestion des ressources humaines », la conception, les rôles du tenant de poste ainsi que les pratiques et les théories y afférentes n’ont cessé d’afficher des évolutions. Ces évolutions permanentes nous démontrent que c’est un domaine très actif et que sa maitrise est d’une importance décisive pour les entreprises.
La fonction RH
Les années 80 et 90 ont été marquées par le renouvellement rapide de la fonction, amorcé dès les années 70. D’après Jean FAMBONNE, il y a une chronologie claire des étapes de l’émergence de la fonction :
– Les prémices (avant 1920)
– L’émergence d’une fonction autonome (les années 30)
– Une fonction qui s’organise et devient plus politique (années 40)
– Assistance et œuvre sociale (années 50)
– Ages adultes (années 60)
– Les managers (vers les années 70)
– Vers le management stratégique des ressources humaines, depuis les années 80 et 90. Les années 80 et 90 ont été marquées par une tendance à gérer le quantitatif (maitrise
de la masse salariale par exemple), et par le souci accru de passer à une gestion qualitative des ressources humaines.
La prise en compte du qualitatif se traduit, en particulier, par l’importance attachée à la personnalisation des pratiques de GRH, à l’individualisation des actions, au suivi des potentiels et à la sauvegarde des compétences.
Le gestionnaire des RH
Très longtemps, le titre le plus rependu fut celui de « chef du personnel » malgré l’absence de commandement et de relation hiérarchique avec l’ensemble du personnel. Aujourd’hui, ce titre reste utilisé pour le responsable de l’application de la politique du personnel dans un établissement, un département, ou une unité de l’entreprise, sous cette forme ou la forme plus explicite de chef de service du personnel.
Le titre de « directeur des Ressources Humaines » traduit l’émergence de la fonction au niveau des grandes fonctions de l’entreprise. Il est aujourd’hui d’usage fréquent.
Les variables les plus fréquentes sont :
– Chef du personnel
– Directeur du personnel et des relations/affaires sociales
– Directeur des ressources humaines et de la communication
– Directeur des ressources humaines
Au fur et à mesure des années, la fonction RH a connu de remarquables évolutions. Aujourd’hui, la gestion des ressources humaines ne peut plus être appréhendée comme une simple annexe aux autres domaines de management, la donne sociale est considérée conjointement avec problèmes organisationnels et est en symbiose avec les autres décisions.
L’évolution de la GRH
Comme toute fonction dans l’entreprise, la fonction ressources humaines a beaucoup évolué à travers le temps et à travers la société humaine, nous pouvons même dire que son évolution est parmi les plus spectaculaires. Aussi, la GRH d’aujourd’hui n’a pas toujours été comme telle. Enumérons les grandes étapes de l’évolution de la GRH.
En Europe, du Moyen Age à l’ancien régime, les relations de travail s’organisent dans le cadre de corporation de métiers. Il s’agissait alors d’espaces professionnels cloisonnés par métiers, avec peu d’évolution et de mobilité.
Puis avec les Révolutions industrielles et les diverses inventions entre le 18ème et le 20ème siècle, naquirent les idées de machinisme, le phénomène d’industrialisation et le capitalisme industriel. L’organisation du travail se trouve alors bouleversée.
Durant cette période, la fonction Personnel émergeait à peine des organigrammes encore peu structurés.
Dans la première moitié du 20ème siècle, les services du personnel commençaient à prendre leur envol et à devenir autonomes, notamment durant l’entre-deux guerres. Le taylorisme6 et l’Organisation Scientifique du Travail ou OST se généralisaient à l’époque. L’accent était mis sur la gestion rationaliste des hommes en tant qu’éléments de l’actif de production, considérés comme inputs substituables.
De l’après-guerre aux années 1960, la gestion des Hommes s’étoffe et s’élargit : Elton Mayo et ses expériences à la Western Electric7 démontrent l’importance des relations humaines : dès lors, on parle de besoins, de motivation, de psychosociologie. On met en place de nouvelles techniques de gestion du personnel, plus spécialisées (techniques d’accueil, ergonomie, communication…). Les Directions du personnel apparaissent de plus en plus dans les rangs des entités importantes de l’entreprise.
Ensuite, l’informatique se développe et devient de plus en plus performante, l’environnement des affaires s’épaissit encore et encore. Il en découle qu’à partir des années 1970, les besoins en personnel qualifié commencent à se faire sentir pour les entreprises, ainsi que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. C’est l’ère des managers. L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de dépasser le modèle taylorien (démarche participative, les zéro défaut, zéro délai, zéro stock…).
En approchant du 21ème siècle, la tendance évolue vers un management stratégique des ressources humaines. La dimension humaine est totalement intégrée dans les choix stratégiques. On assiste à la naissance de nouveaux managers de ressources humaines avec leurs nouvelles méthodes.
De nouveaux besoins se font sentir des deux côtés : si les entreprises recherchent plus de profit, plus de réactivité, plus de polyvalence ; les employés, quant à eux, demandent plus de considération, plus de confort, plus d’avantages.
La FRH et la stratégie
La GRH s’adapte à la stratégie (les années 60 à 80)
Cette conception se caractérise par un degré quasi-nul de l’intégration de la GRH à la stratégie : au mieux les aspects humains et organisationnels figurent au rang des variables secondaires des modèles d’analyse, de diagnostic et de décisions stratégiques.
La vision systémique (les années 80-90)
Cette période marque une évolution vers une représentation systémique de l‘entreprise, où la GRH prend sa place au coté d’autres variables comme la stratégie : elle y est reliée sans y être intégrée.
La GRH au cœur du raisonnement stratégique (à partir des années 90)
Cette période met au cœur du raisonnement stratégique les ressources internes de l’entreprise, et les ressources humaines en particulier, sont intégrées à la stratégie.
La stratégie de l’entreprise est conçue à travers les ressources internes, matérielles et immatérielles de l’entreprise : elle est contrainte par le niveau et la nature des ressources disponibles à un moment donné.
La nécessité d’une contribution pleine et entière de la GRH au processus stratégique se pose de plus en plus comme une réalité incontestable. Aujourd’hui, la gestion des ressources humaines ne peut être appréhendée comme une simple annexe aux autres domaines du management, la donne sociale est considérée conjointement aux problèmes organisationnels et est en symbiose avec les autres décisions.
DOMAINES DE LA GRH
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.
Les domaines de la gestion des ressources humaines peuvent ainsi être regroupés en quatre catégories
L’administration du personnel
C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise :
– l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise
– l’application des dispositions légales et règlementaires dans l’entreprise
– la préparation des commissions et des réunions
– le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage
La gestion au sens large
Cette expression recouvre trois domaines :
– l’acquisition des ressources humaines : par la gestion de l’emploi, le programme de recrutement, les plans de carrières et de promotions, l’analyse des postes et l’évaluation des personnes ;
– la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, la grille de salaires, la politique de rémunération, l’intéressement et la participation ;
– la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
La communication, l’information et les conditions de travail
La communication et l’information : les tâches de la direction des ressources humaines sur cette matière sont :
La définition des publications publiques et la conception des messages
La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunion systématique
L’amélioration des conditions de travail. En cette matière, les principaux thèmes sont :
L’hygiène et la sécurité
L’aménagement du temps de travail
La gestion des activités sociales (loisirs,…)
Les relations professionnelles
– La négociation, la conclusion et le renouvellement de la convention d’entreprise ;
– La mise en œuvre de la convention collective : la direction des ressources humaines est chargée de l’application de la convention collective et la solution des conflits individuels et collectifs pour améliorer les relations de travail. Avec l’aide ou la participation des représentants des travailleurs s’il y a lieu (syndicat) ;
– Les relations externes : le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations avec l’inspection de travail, la sécurité sociale.
LA FONCTION RH FACE A LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
Comprendre cette relation nécessite la connaissance de ce qu’est la stratégie et les spécificités de la Fonction Ressources Humaines (FRH).
QU’EST CE QUE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ?
La première question qui se pose est celle du sens du terme « stratégie d’entreprise », car sous ce concept si largement utilisé, on s’aperçoit vite que se cachent des interprétations très différentes en fonction du positionnement des différents acteurs dans l’entreprise, des différents courants de pensée, des diverses théories du management.
Quelques définitions de la stratégie
Le terme même de stratégie a connu une importante évolution au cours du vingtième siècle. Si on regarde cette évolution dans le temps, il est intéressant de constater qu’à l’origine le terme est d’ordre purement militaire : il s’agit de la stratégie de la guerre, des choix fondamentaux pour faire face à l’ennemi. Les décisions prises ensuite, au cours de la bataille, relèvent quant à elles de la tactique. Vers les années 40, le champ de la stratégie s’élargit et on emploie alors le terme dans la théorie des jeux pour désigner la séquence de coups prévus ou effectués par les joueurs. Puis, tout au long des années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie, par l’application de décisions prises dans les entreprises expliquant des choix fondamentaux. Enfin, on assiste à partir des années 80 à une vulgarisation du terme et tout ou presque devient stratégie.
Dans la littérature du management, qui est le sujet qui nous intéresse ici, on relève par conséquent de nombreuses définitions de la stratégie, qui traduisent des approches sensiblement différentes d’un même phénomène : la définition des choix fondamentaux pour l’entreprise. Ainsi :
« La stratégie désigne l’ensemble des critères de décisions, choisis par le noyau, pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l’entreprise » (A.C. Martinet) « La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » (R.A. Thiétart)
« Nous définirons la stratégie comme l’ensemble des modalités de définition, d’utilisation et d’allocation des ressources gérables par l’entreprise » (P. Joffre et G. Koenig)
« Parler de décision stratégique, c’est évoquer les allocations volontaires de ressources au portefeuille d’activités de l’entreprise » (J. Boudeville et J. Meyer)
On notera que dans les trois dernières définitions de la stratégie, on retrouve le mot ressources : la stratégie alloue et articule les ressources de l’entreprise. A partir du moment où les hommes de l’entreprise sont considérés comme faisant partie de l’ensemble des ressources, la stratégie devient intimement liée aux Ressources Humaines.
La décision stratégique vs la décision opérationnelle
Dans cette nouvelle forme de management, et comme cela était le cas à l’origine du terme lorsque la stratégie n’était appliquée qu’à l’art de la guerre, il est important de bien distinguer les décisions qui relèvent de la stratégie et celles qui relèvent de la tactique ou de l’opérationnel, au sein de l’entreprise. En effet, une décision stratégique a un impact et des implications lourdes et peu réversibles sur le développement à moyen et long terme de l’entreprise. A.C. Martinet8 nous propose de différencier ces deux types de décisions selon un certain nombre de critères :
La démarche stratégique
Nous sommes ici au cœur d’un domaine profondément influencé par l’environnement culturel de l’entreprise. D’un pays à l’autre, d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à une autre, la démarche stratégique diffère. Selon les époques, il y a eu différentes écoles de pensées dominantes. De l’influence du contrôle budgétaire dans les années 20 au développement d’une « vision stratégique » dans les années 90, en passant par l’influence de la Business School de l’université de Harvard (corporate policy) et de la planification stratégique, ce qui marque davantage l’entreprise n’est pas tant le résultat en soi, mais l’ensemble de la démarche mise en œuvre pour y arriver.
Dans les entreprises en général, on retrouve une démarche stratégique structurée autour d’un processus relativement semblable qui peut se résumer dans les principales étapes suivantes :
1° Phase de diagnostic stratégique où l’on analyse la situation de l’entreprise, dans une double perspective interne et externe. L’entreprise est en effet considérée comme un système unique, ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et cet environnement.
Le diagnostic interne vise à définir plus précisément le potentiel stratégique de l’entreprise, les forces et les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations, mais aussi ses faiblesses. Ainsi, cette phase permet d’identifier le savoir-faire propre à l’entreprise, son métier, ses compétences, mais également les points sur lesquels l’entreprise ne peut pas compter ou doit progresser.
Le diagnostic externe a plutôt pour objectif de déceler, dans la situation actuelle et dans les évolutions possibles de l’environnement, les changements susceptibles d’être favorables ou défavorables aux affaires : les opportunités, les possibilités de développement, mais aussi les menaces sur l’activité actuelle.
Ces analyses, qui portent tant sur le niveau «corporate» que sur les domaines d’activité stratégiques, reposent souvent sur l’approche par le SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats).
Cette phase de diagnostic permet de dessiner plus clairement le cadre d’actions possibles pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une photographie à l’instant T, mais plutôt d’un film projeté qui couvre le passé récent, le présent, et surtout les prévisions pour l’avenir, toutes choses étant égales par ailleurs.
2° Phase de définition de la vision et des objectifs stratégiques. C’est au cours de cette phase que la vision pour les années à venir se définit, ainsi que les objectifs stratégiques qui l’accompagnent. On va notamment confronter les prévisions, toutes choses restant égales par ailleurs, et les différents objectifs stratégiques possibles, pour prendre en compte l’écart réel à combler pour les atteindre. En fonction de la culture de l’entreprise notamment, ce sera le dirigeant, un groupe de direction ou l’ensemble de l’équipe dirigeante, qui aura défini les grandes orientations pour les années à venir et les principaux objectifs.
Une fois les objectifs clairement identifiés, les choix stratégiques retenus pour les atteindre pourront être très différents. Notamment, ces choix seront fonction de plusieurs critères comme la philosophie de l’entreprise, la probabilité de réalisation des objectifs, le risque encouru, les forces et faiblesses de l’entreprise pour la réalisation de ces choix, les possibilités de synergies avec les stratégies en place. Il est également très important lors de cette phase de s’assurer de la faisabilité des choix. Toutes les fonctions de l’entreprise doivent être appelées à valider la faisabilité de ces choix. Notamment, la fonction Ressources Humaines s’attachera à la faisabilité organisationnelle, culturelle ou en termes de compétences disponibles ou à acquérir.
3° Phase de déclinaison des objectifs stratégiques en plans opérationnels. Il s’agit ici de transformer cette vision globale, ces objectifs stratégiques et ces choix en plans précis et le plus concrets possibles en général sous la forme de business plans. Ce sont les différentes divisions et fonctions de l’entreprise qui vont avoir la charge de définir ces business plans, élaborant leurs propres stratégies pour les atteindre au niveau de leur division fonctionnelle. Les business plans doivent mettre en évidence la pertinence commerciale, la cohérence des mesures et la faisabilité des choix. Ils se présentent sous des formes diverses en fonction des exigences de la direction de l’entreprise, mais pour chaque unité ou fonction, les modes de déclinaison de la stratégie, les investissements et les modes de financements prévus, les responsables impliqués, et les budgets sont indispensables. C’est à travers ces business plans que la stratégie se trouve déclinée à travers l’ensemble de l’entreprise, jusqu’à la définition des objectifs individuels des collaborateurs.
4° Phase : le contrôle. En effet, la démarche stratégique n’a de sens que s’il existe un système de contrôle permettant de réajuster les plans en cas d’écart entre les objectifs et les résultats. Les plans établis sont en effet conçus de façon souple pour faire face aux évolutions de l’environnement. Ils sont le plus souvent glissants d’une année sur l’autre. Le contrôle stratégique est un processus ouvert, continuel qui se déroule au rythme des périodes de contrôles définis par l’entreprise et qui cherche à mesurer l’écart entre les objectifs fixés et les résultats atteints aux différentes phases définies. Il s’appuie également sur les changements au niveau du diagnostic pour dire s’il convient de modifier les objectifs, de réviser la stratégie ou simplement adapter les programmes, plans et budgets pour atteindre les objectifs fixés.
Pour être efficace, le contrôle n’est pas une succession linéaire d’examens. C’est un enchaînement cyclique de contrôles, qui implique l’ensemble de la hiérarchie et nécessite des systèmes d’informations performants. On imagine aisément que les contrôles seront facilités par l’existence de données chiffrées permettant d’évaluer les résultats. Dans le domaine des Ressources Humaines, et nous en reparlerons par la suite, les contrôles sont d’autant plus complexes que l’évaluation des résultats d’une action est souvent très difficile à mesurer.
Dans cette démarche stratégique, la question qui se pose est de savoir quels sont les spécificités de la fonction RH selon la littérature.
LES SPECIFICITES DE LA FONCTION
La dimension intangible de la fonction RH
« Gestion des Ressources Humaines, curieuse gestion en vérité : l’objet qu’elle doit gérer est un sujet9 ». Dans cette phrase introductive de son ouvrage, Bernard Galambaud illustre bien une spécificité forte de la GRH : « elle a pour mission d’agir sur le matériau humain de l’entreprise, matériau dont la gestion est plus complexe et moins prévisible que celle des matières premières, des machines ou des capitaux financiers ». De par la nature de son objet de gestion, la GRH peine à mesurer l’impact de ses politiques et de ses pratiques sur les résultats obtenus par les équipes. La fonction RH a donc pour mission de faire fructifier le capital humain de l’entreprise sans moyen indiscutable de mesure, ni de son niveau de contribution précis au développement de ce capital humain, ni du niveau de contribution du capital humain lui-même à la valorisation financière de l’entreprise.
Une logique long terme
La fonction RH intervient sur des problématiques de fond liées à l’organisation, aux compétences, au climat social, etc. Les décisions prises sur ces domaines inscrivent leurs effets dans le long terme. Quand un Responsable Ressources Humaines (RRH) a besoin d’un investissement pour mettre en place une politique RH, il sait que les premiers effets ne s’en feront sentir que dans un ou deux ans. Cette spécificité ne facilite pas le positionnement des RH dans l’environnement de l’entreprise où la plupart des décisions sont orientées à court terme pour répondre aux attentes des actionnaires. Difficile pour la fonction RH de s’inscrire dans ce rythme.
Pourtant la dynamique court-termiste de la finance ne peut assurer la pérennité de l’entreprise, comme l’exprime Jeffrey Pfeiffer10. L’accent mis uniquement sur des actions de court terme risque de se révéler préjudiciable au développement durable de l’entreprise en détruisant les savoir-faire, capacités et motivations. On comprend ici le rôle clef joué par la GRH dans la mise en œuvre d’actions permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Les acteurs de la fonction RH assurent pour une part des fonctions opérationnelles classiques (paie, négociation d’accords, contrôle du respect des normes de sécurité au travail, etc.), et par ailleurs il leur est demandé d’accompagner la direction dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et sa mise en œuvre. Leurs missions consisteront bien souvent à faire le grand écart et à gérer la complexité, voire les contradictions, par exemple en recrutant d’un coté, tout en supprimant des postes de l’autre11.
Une fonction partagée
Dans sa structure même et dans son exercice la fonction RH est complexe. « En pratique la GRH est souvent réalisée par de multiples acteurs (Louart12). Les uns ont un pouvoir institutionnel, de par les moyens que leur donne le droit (Etat, actionnaires, chef d’entreprise, représentants du personnel). Les autres ont une influence liée à leur place organisationnelle (négociation, encadrement) ou fonctionnelle (expertise, services, conseil). Enfin, chaque salarié participe d’une manière ou d’une autre à sa gestion. »
Selon une étude menée en 2002 par la Society for Human Resource Management et le Bureau of National Affairs13 (Etats-Unis), les domaines fonctionnels qui sont le plus souvent entièrement à la charge de la fonction RH recouvrent essentiellement la gestion de la paie, les services aux employés (conseils pour les départs à la retraite, outplacements…) et la réalisation des recrutements. Le partage s’effectue sur des activités telles que la gestion des carrières, la productivité et les programmes de qualité, les entretiens annuels et la définition des programmes d’embauches.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Partie I. PRESENTATION GENERALE ET CADRAGE THEORIQUE
Chapitre I. METHODOLOGIE ET IDENTIFICATION DE LA SOCIETE
Section 1 : LA METHODOLOGIE
1.1 – CHOIX DU THEME ET AXE DE RECHERCHE
1.2 – OUTILS ET MOYENS
1.3 – DEMARCHE ET LIMITES
Section 2 : GENERALITES SUR L’ENTREPRISE
2.1. IDENTITE ET HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
2.1.1 – Identification physique
2.1.2 – Identification juridique
2.1.3 – Son histoire
2.2. GENERALITES SUR L’ENVIRONNEMENT DE PROXIMITE DE L‘ENTREPRISE
2.2.1 – La clientèle
2.2.2 – Les partenaires
2.2.3 – La part de marché et la concurrence
2.2.4 – Le réseau de distribution
Section 3 : ACTIVITES ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
3.1. ACTIVITES DE LA SOCIETE
3.1.1 – Les activités principales
3.1.1.1 – La consignation de navires
3.1.1.2-Transits maritimes et aériens (Transitaire Commissionnaire Agréé en Douane)
3.1.1.3 – Assurance
3.1.2 – Les activités secondaires
3.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
3.2.1 – Organisation générale de la société
3.2.1.1 – Organigramme de la direction générale(Cf. annexe)
3.2.1.2 – Répartition des tâches entre les directions
3.2.2 – Le Département Affaires Générales et Personnel (DAGP)
CHAPITRE II : NOTIONS THEORIQUES
Section 1 : APERÇU DE LA GRH
1.1. DEFINITION ET OBJECTIFS
1.1.1 – Définitions
1.1.2 – Objectifs
1.2. HISTORIQUE
1.2.1 – La GRH et la fonction RH
1.2.1.1 – La fonction RH
1.2.1.2 – Le gestionnaire des RH
1.2.1.3 – L’évolution de la GRH
1.2.2 – La FRH et la stratégie
1.3. DOMAINES DE LA GRH
1.3.1 – L’administration du personnel
1.3.2 – La gestion au sens large
1.3.3 – La communication, l’information et les conditions de travail
1.3.4 – Les relations professionnelles
Section 2 – LA FONCTION RH FACE A LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
2.1. QU’EST CE QUE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ?
2.1.1 – Les définitions de la stratégie
2.1.2 – La décision stratégique vs la décision opérationnelle
2.1.3 – La démarche stratégique
2.2. LES SPECIFICITES DE LA FONCTION
2.2.1 – La dimension intangible de la fonction RH
2.2.2 – Une logique long terme
2.2.3 – Une fonction partagée
2.3. LA RH, UNE FONCTION CONTINGENTE
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II. DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Section 1 : ENVIRONNEMENT PESTEL DE L’ENTREPRISE
1.1. ENVIRONNEMENT POLITICO-LEGAL
1.1.1 – Environnement politique
1.1.2 – Environnement juridique, réglementaire et administratif
1.2. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIAL
1.3. ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Section 2 : DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT ET DE L’ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISE
2.1. LES FACTEURS DE DIFFERENCIATION DE L’ENTREPRISE
2.1.1 – Le facteur humain
2.1.2 – Les autres facteurs de potentialité et de différentiation
2.1.2.1 – Facteurs économiques et financiers
2.1.2.2 – Facteurs techniques
2.1.2.3 – Facteurs commerciaux
2.2. FAIBLESSES ORGANISATIONNELLES
2.2.1 – Les faiblesses du service du personnel
2.2.1.1 – Manque de personnel
2.2.1.2 – Champ d’action limité
2.2.1.3 – Incapacité du service à formuler des stratégies efficaces
2.2.2 – Défaillance des moyens de base
2.2.2.1 – Le manuel de procédure non formalisé
2.2.2.2 – Manque et obsolescence de matériels de travail
2.2.2.3 – L’inexistence d’un tableau de bord social
CHAPITRE II. DESCRIPTION ET ANALYSE DES PROBLEMES RELATIFS A LA GRH
Section 1 : ACQUISITION DES RESSOURCES
1.1. INEXISTENCE DE PLANIFICATION : Recrutement au coup par coup
1.2. DEFAILLANCE AU NIVEAU DE L’ANALYSE DES EMPLOIS ET DE LA DEFINITION DE POSTE
1.3. RESTRICTION DU CHAMP DE PROSPECTION DES CANDIDATS
Section 2 : STIMULATION ET MOTIVATION DES HOMMES
2.1. UNE REMUNERATION PAS TRES MOTIVANTE
2.2. MANQUE D’OBJECTIFS AMBITIEUX ET DE RESPONSABILISATION
2.3. PLAN DE CARRIERE NON DEFINI
2.4. DETERIORATION DU CLIMAT SOCIAL
2.4.1 – Le stress et la peur
2.4.2 – Insuffisance de cohésion sociale et de complicité
2.4.3 – Relation tendue entre employés
Section 3 : DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
3.1. LE SYSTEME D’EVALUATION
3.1.1 – Evaluation simplifiée et sans suite claire
3.1.2 – Mal compréhension du concept
3.2. LES LACUNES AU NIVEAU DU SYSTEME DE FORMATION
3.2.1 – Absence de planification
3.2.2 – Manque de formation continue
3.2.3 – Inexistence d’une évaluation post-formation
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III. PROPOSITION D’AMELIORATION ET RECOMMANDATION GENERALES
CHAPITRE I : FAIRE DE LA GRH UNE GESTION PLUS PROACTIVE
Section 1: PROPOSITION D’AMELIORATION AU NIVEAU ORGANISATIONNEL: RENFORCEMENT DU SERVICE PERSONNEL
1.1. LES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS DE LA FONCTION
1.1.1 – L’administration du personnel
1.1.2 – La gestion du personnel
1.1.3 – La formation du personnel
1.1.4 – L’information et la communication
1.1.5 – La motivation des hommes
1.1.6 – L’amélioration des conditions de travail
1.1.7 – L’analyse sociale
1.2. UNE FONCTION RH « FORTE »
1.3. L’ORGANIGRAMME PREVISIONNEL
Section 2 : PROPOSITION D’AMELIORATION AU NIVEAU DU RECRUTEMENT
2.1. LES PREPARATIONS AVANT LE RECRUTEMENT
2.1.1 – Connaitre les besoins en personnel
2.1.1.1- La planification des RH (PRH)
2.1.1.2- Anticipation des besoins par la GPEC.
2.1.1.3- Identification des besoins réels
2.1.2 – Analyse et description des postes
2.2. ATTIRER ET SELECTIONNER LES CANDIDATS
2.2.1 – La recherche des candidatures
2.2.2 – La sélection des candidats
2.3. L’INTEGRATION DU NOUVEAU
Section 3 : AMELIORATION AUNIVEAU DE LA POLITIQUE DE FORMATION
3.1. LA MISE EN PLACE D’UN PLAN DE FORMATION
3.1.1 – L’identification et l’analyse des besoins en formation
3.1.2 – Choix de la politique de formation
3.2. ASSURER LA PERTINENCE DE TOUTES LES FORMATIONS
3.3. LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’EVALUATION POST-FORMATION
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1: RECOMMANDATIONS GENERALES
1.1 – PLACER LE SERVICE PERSONNEL SOUS LA SUPERVISION DIRECTE DU DIRECTEUR GENERAL
1.2 – PORTER UNE ATTENTION PARTICULIERE A LA COMMUNICATION INTERNE
1.3 – BIEN UTILISER L’EVALUATION COMME UN OUTIL D’AIDE A LA DECISION
1.3.1 – Quoi évaluer ?
1.3.2 – Comment évaluer ?
1.4 -ELABORER UN TABLEAU DE BORD SOCIAL (TDBS)
Section 2 : LES RESULTATS ATTENDUS
2.1 – AU NIVEAU DE LA GESTION DU PERSONNEL
2.2 – AU NIVEAU ECONOMIQUE ET FINANCIER
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRRAPHIE
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